Introduction au co-consulting en groupe de managers d’une même entreprise

pour initier une petite série sur ce qui me semble essentiel à un niveau hiérarchique en concret, le plus négligé en termes de collectif : l’équipe de managers de managers. Pour bien manager, manageons ensemble, ou plutôt co-consultons-nous. Le co-consulting entre pur managers est bienvenu !

À l’heure,

– où les managers se libèrent, où les collaborateurs prennent leurs responsabilités,
– où les RH sont passés sans transition de déceler les risques psycho-sociaux à déceler les talents avant que le burn out ou le bore out ne les trouve certainement,
– où les dirigeants s’empressent de mettre en dialogue les parties prenantes plutôt que de décider de manière descendante, et de temps en temps ils tranchent,
– où chaque individu, en somme, compte davantage en société,

je souhaiterais avancer en premier lieu l’importance de l’échelon intermédiaire que sont les équipes.

Les équipes de collaborateurs, les équipes de direction, les équipes RH et leurs partenaires dans l’accompagnement demandent à être soignées, soutenues, développées, pour leur rôle à jouer : de cohésion, de transcendance et d’interpénétration naturelle entre elles qui est ce qui assure la pérennité de l’eco-système dont elles sont toutes dépendantes et sur lequel elles sont agissantes.

La cohésion entre collaborateurs dans une mission commune, la coordination entre les dirigeants du COMEX, les conséquences sûres de ce qui se trame dans un service RH, les multiples appartenances de tout manager – à sa fonction, à son métier, à sa propre équipe, à sa ligne hiérarchique, à l’initiative qu’il a choisi de sponsoriser -, tout ceci semble évident et déjà en place.

Cependant une chose est de contribuer au sein d’une équipe, de défendre une appartenance, d’effectuer un travail dont on connaît les limites dans les attributions et on imagine, au moins, les répercussions en dehors, et autre chose est de faire équipe, de se donner le temps et la matière à échanger, et que ce soit l’équipe qui crée, qui rayonne et qui impulse une dynamique autour d’elle, comme elle s’emparerait aussi des dynamiques externes dont elle est l’objet.

Je pose tout ceci pour initier une petite série sur ce qui me semble essentiel à un niveau en concret de l’organisation, le plus négligé en termes de collectif : l’équipe de managers de managers. D’ailleurs, ce terme D’équipe devrait vous surprendre. Un manager de manager, un directeur, appartient à son métier : la logistique, la production, la finance, le marketing, etc. Selon la taille de l’entreprise, il appartient au COMEX où il en a juste le vent par son super-manager reliant la logistique, la production et la qualité. Mais qu’ont-ils d’autre à faire entre eux ? Pourtant, faire équipe managériale est tout ce qui leur reste à faire, à ces managers. Lorsque chacun évoque ne plus rien « diriger » de ses attributions, tellement dépendant du climat social, du changement à nouveau de CEO, des technologies, de l’équipe off shore pour citer quelques exemples, il y a le point aveugle de leur esprit de corps : pour bien manager, manageons ensemble, ou plutôt, consultons-nous mutuellement. Le co-consulting des pur managers devient leur responsabilité la plus ardente et ardue.

Ni réunion d’information, ni revue d’indicateurs, ni énième formation au management, pardon, à l’excellence et au leadership, ni « escape game » qu’est-ce qu’ils ont à faire ensemble des managers de managers, par essence responsables de domaines opérationnels et fonctionnels les plus divers. Ce qu’ils ont en partage « n’est » que de manager. Chacun son style, ses priorités mais pour chacun d’eux : la prise de décisions impossibles à maîtriser complètement et la contrainte de devoir faire avec l’humain. Puisqu’ils le sont eux mêmes, humains, puisqu’ils ne maîtrisent rien dans leurs domaines croisés, s’ils se saisissent de la matière surgissante entre eux, ils devraient trouver un nouveau cadre qui les contienne et les porte comme jadis la seule autorité. Mieux.

À suivre si vous aimez.

Illustration de couverture Kate T. Parker photography

Auteur/autrice : Eva Matesanz

Eva Matesanz est psycho-socio-économiste de par ses formations successives. Accréditée pour intervenir en entreprise en tant que coach professionnel, auteure et chargée d'enseignement universitaire, elle anime la psychodynamique du travail depuis la création de sa structure E V E R M I N D en mai 2010. Donner la parole et faciliter la place et la contribution singulière de chacun à la vie commune est son plus beau dessin. Fait d'étayage sur fond de soleil.

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