Conduire les hommes dans le cadre d’un projet

Cela surprend encore certains que des psychanalystes puissent accompagner des processus d’entreprises comme cela l’a été dès l’origine de la psychanalyse dans des processus institutionnels plus proches du médical, cela est vrai, mais aussi dans le Big Business comme je l’ai déjà souligné à maintes reprises dans ce blog qui s’intéresse au coaching le plus noble, celui qui réfléchit l’organisation dans son ensemble.

A l’occasion du déploiement d’une formation en Université d’entreprise je viens aujourd’hui à partager le conducteur d’un module de formation destiné aux conducteurs d’équipes et de projets. Sa lecture ne permettra pas à des coachs, à des managers et à des consultants ne faisant pas de travail authentiquement réflexif, psycho-analytique, de proposer d’intervention aussi fine et surtout la possibilité de transmettre par l’exemple de leur conduite la conduite à tenir. Un exemple humain en lieu et place d’une modélisation trop souvent recherchée et qui s’avère stérile.

Ce partage a plutôt pour vocation d’inspirer, de provoquer au plus simple, la curiosité au encore mieux l’en-vie, le désir de s’humaniser en plus du besoin de se professionnaliser. Et rejoindre un groupe à votre tour qui avance sur le fil proposé qui est celui de la vie.

 

« Sans engagement, vous ne commencerez jamais.

Et sans régularité, vous ne finirez jamais. »

 Denzel Washington

 

 

 

Conduire (les hommes dans le cadre d’) un projet

Créer une dynamique autour d’un projet avec des outils simples (au naturel) et pratiques
Eva Matesanz & André de Châteauvieux

 

Norme AFNOR

Un projet est un système complexe d’intervenants, de moyens et d’actions constitué pour apporter une réponse à une demande élaborée pour satisfaire au besoin du maître d’ouvrage ; le projet implique un objet physique ou intellectuel, des actions à entreprendre avec des ressources données. 

La norme ISO est en cours d’actualisation

La version actuelle ne donne aucune information en ce qui concerne le management de projet.

 

« 98% des projets ne respectent pas les conditions de coûts, de délai et de qualité initialement prévues ; 85% des causes d’échec des projets sont imputables à l’absence d’accompagnement, (…) relève(nt) plus de facteurs humains et organisationnels que de facteurs purement techniques » 

Huguette Roussel, Directrice de l’Organisation, CNP Assurances, en préface de la synthèse produite par ses services et le cabinet d’Hugues Marchat « La conduite de projet », Eyrolles, Editions d’Organisation, 1997

 

C’est à cette variable humaine et organisationnelle que nous allons nous attacher comme étant le terrain meuble sur lequel la voie tendue pour soutenir le projet va se dérouler. Nous aurons un tracé, des opérations et des opérateurs qui seront mobilisés sur un temps donné. Les « outils de base » nous aident à nous les représenter individuellement et à partager nos représentations.

Le conducteur de projet qui assume pleinement le rôle humain de conduite de groupe et la responsabilité qu’il détient auprès de sujets différenciés fait un choix simple et pertinent de ces outils pour l’activité concernée. Il y ajoute des « outils évolués » qui sont ceux de nos capacités psychiques humaines lorsqu’elles sont mobilisées en conscience au lieu de laissées à leur force inconsciente au naturel.

Nous vous proposons à l’occasion de cette formation quelques « outils de progrès » pour conduire « ce que fabriquent les hommes dès qu’ils se retrouvent ensemble », ce qui relève à la fois du plaisir (y compris masochique) du sujet et d’un équilibre trouvé à plusieurs qui se définit comme étant du « evidence-based » management : le principe de réalité.

 

« Une communauté humaine crée toujours des problèmes qu’elle sait résoudre. »

La question est de les résoudre en créant quelque chose d’autre que la seule solution aux problèmes.

SESSION I

Les outils de management visuels pour répondre à l’objectif premier du conducteur de projet : CONSTRUIRE UN PROJET

 

  • Une ligne du temps
  • La représentation des entrées et des sorties, les moyens et les livrables, sur cette ligne.

 

Il s’agit de décomposer et de coordonner les éléments impliqués dans le projet.

La grille simple est celle de qui fait quoi quand, avec les personnes impliquées dans un même sous-processus bien disposés parallèlement et les passages de relais vers d’autres sous-processus et d’autres parties prenantes bien mis en évidence.

Chaque participant doit connaître l’objectif et la contrainte qui lui sont appliqués mais aussi l’objectif et la contrainte explicite du groupe. Le rôle du conducteur est de le lui communiquer. L’objectif comme la contrainte excite l’être humain que nous sommes dans le sens du dépassement ou du blocage mais à quel prix technique et humain ! Comment quitter le rôle préventif et curatif pour permettre au processus d’évoluer librement en toute sécurité comme en toute créativité ?

Le rôle fédérateur du conducteur implique de transmettre l’idéal qui l’anime : tout groupe se forme autour d’un idéal commun et c’est ensemble, au travers de renoncements bien conscientisés – aussi bien collectifs que spécialisés, concentrés dans la personne de l’un ou l’autre des collaborateurs -, c’est moyennant des efforts et des frustrations que cet idéal partagé et l’objectif vont se rejoindre et produire le résultat, la création partagée, la « sublimation » des forces contraires inhérentes à la psyché et à son expression dans les activités humaines.

Le conducteur de projet travaille ainsi en amont de son déroulement les idéaux qui l’animent mais aussi sa capacité de contenance pulsionnelle. Seul un chef de projet capable de connaître ses motions agressives et régressives et de les exprimer sans mal peut à son tour provoquer par sa direction de projet une mobilisation dont il saura accueillir et contenir les motions humaines qui l’émailleront fort heureusement.

 

Travail en sous-groupes pour reconnaître la part d’idéalisation et la part pulsionnelle des participants.

 

SESSION II

Les outils de progrès, visuels comme invisibles : l’accompagnement du processus constitue l’objectif en continu de PILOTER UN PROJET

 

Le présupposé est que le travail ne sera pas effectué une fois que chacun sait qui fait quoi quand même en mettant en place un suivi outil « de base » actualisé, d’où le besoin des outils dits avancés ou évolués, les outils en provenance de notre humanité.

Le groupe va s’ajuster « inconsciemment » ou plutôt chacun va s’ajuster « inconsciemment » selon le principe reconnu par la théorie socio-économique de la « rationalité limitée » qui recouvre d’un voile d’inhibition (régression) les pulsions engagées. Les idéaux se réduisent, chacun verra ce qu’il voudra voir, ce qu’il aime imaginer, de ce qu’il produit et de ce que le groupe acquiert. En toile de fond, des « inimitiés » se tissent plus ou moins explicitées : contre le conducteur, contre le collègue, contre le groupe, contre l’institution ou l’éco-système partenaire qui se regroupent en théorie du changement sous l’appelation de « outgroup ». Ce sont des projections de ce qui est contrarié profondément en soi et dans la dynamique collective.

Pour accompagner ce processus inconscient la démarche est aussi simple à exposer qu’elle est invisible et inintelligible de mise en œuvre. Le conducteur, ou les conducteurs car il est recommandé d’accompagner des groupes en binôme, prend appui sur son propre inconscient, accorde un cadre de confiance au groupe dans un phénomène qui n’est plus de projection mais de « transfert ».

Le transfert « remplace » les projections qui consistent à projeter sur les autres des sentiments personnels et spécialement ceux de peur, de haine et de déception. Le transfert est un cadre affectif favorable donné à ces projections. Ce transfert peut avoir une tonalité positive et négative selon les phases de vie du projet car il ne s’agit pas de plaquer une réponse positiviste ! Les vécus négatifs ne sont ainsi pas niés mais encadrés par ce climat d’analyse et de recul, de poursuite sans blocage et de confiance dans la suite du processus. Le mot qui est utilisé dans le cadre professionnel est celui de l’engagement.

Le dispositif de base à mettre en place est lui très simple comme nous l’avons souligné. Il soutient l’engagement dans la durée par la combination d’un partage en continu du management visuel « standard » et la tenue effective de sessions de parole, de séances régulières d’analyse de pratiques auto-gérées sans ordre du jour préempté.

Un support est remis aux participants de cette formation sur les principes de ces réunions qui sont seulement brièvement rappelés ici en termes de libre parole ou chat entre les participants aux sous-projets sans la présence du chef de projet puis relevé par le(s) conducteur(s) sur un temps court des apprentissages effectués ensemble et ou des blocages fabriqués ensemble – non intervention du pilote, renvoi vers les participants de ce que le conducteur perçoit comme étant à retravailler ensemble.

 

Faire travailler le pilotage en petits groupes tel qu’il s’effectue sur outils de base pour constater le fonctionnement naturel

En venir ensuite à l’outil avancé du transfert au moyen des « identifications » en lieu et place des « projections ». Les identifications sont précisément des projections que l’on parvient à identifier. Chacun retrouve en soi-même ce qu’il projetait dans le temps ou dans un ailleurs.

 

SESSION III

Le méta-outil du conducteur et des collaborateurs : retour sur sa propre réflexivité et sur celle de ses collaborateurs dans l’objectif dernier de d’aboutir et CLORE LE PROJET

 

Le fil conducteur de ce point clé est culminant de la formation (et du projet qu’elle représente) n’est volontairement pas détaillé dans l’agenda qui leur est livrée sur ce car nous ajusterons suite aux sessions I et II. Nous ferons élaborer aux participants eux-mêmes les composantes de cette véritable conduite de groupe bien au-delà de la construction théorique du projet et du suivi de type « flic et pompier », « tuer, périr ou sauver » qui résulte en constat général du groupe au naturel.

 

Résumé des enjeux que nous anticipons et qui seront mobilisées partiellement et dans le degré que pourront admettre les participants : 

 

L’idéal brouille le principe de réalité évoqué en intro ou la possibilité d’une evidence-based coopération.

Les limites que le projet impose à chacun éveille la recherche de satisfaction individuelle dite aussi de « rationalité limité ». L’intelligence est peut-être collective mais les ressources en profondeur de chacun dans le groupe sont négligées, et ce sont ces ressources qui font la différence, qui font que ce projet est bien différent de celui qui aurait été mené par d’autres et surtout qu’il est à l’image du « génie » créateur de l’homme éminemment singulier mais mis sous la contrainte sociale et en ce cas, de résultat.

Les « surfaces de projection » de l’activité fantasmatique (imaginaire) et de passage à l’acte en lieu et place d’une élaboration et un progrès commun sont aussi bien le conducteur, qu’un ou l’autre des participants, le groupe et l’outgroup (contraintes institutionnelles, marché etc.).

 

  • Le conducteur est une cible fantasmatique, imaginaire, inopérante pour binaire : bon ou mauvais conducteur. Prévoir deux conducteurs afin d’en laisser à moins un à chaque instant dégagé du fantasme et/ou des attaques. Trouver dans l’équipe un « second » dès le premier instant.
  • Responsabiliser chaque participant et non LE groupe qui est lui-même la cible, le déversoir ou la source des états d’âme de chacun. Régler les conflits en travaillant sur l’objet du projet et en sollicitant des engagements individuels quant à celui-ci seul.
  • Ouvrir au hors groupe (outgroup) qui est enfin la troisième cible fantasmée par chacun.

 

Fondements théoriques qui sont partagés en formation avancée :

Stratégies de base traditionnelles (source psychosociologie du XXème siècle)

 

L’idéalisation est une fuite dans les idées. Elle creuse l’écart avec le hors groupe, ne rentre pas dans le concret. Le groupe est au-dessus de son contexte et chacun tient à garder cette fierté. Un participant porte-rêve soutient cette démarche en particulier.

L’attaque-fuite (« la casse ») est une fuite dans l’espace. Un porte-voix prétexte ne pas trouver de place du fait du conducteur, du collaborateur, du groupe ou hors groupe et attaque par son absence, sa passivité ou des revendications le cadre.

Le consensus-fuite (« le couplage ») est une fuite dans le temps. Un porte-symptôme dit dans d’autres références comme la systémique « le patient désigné » ou le « bouc émissaire » concentre les espoirs puis les déçoit. Cela peut être aussi une attente dans une démission du conducteur ou une restructuration institutionnelle.

Entre guillemets les dénominations précises données à ces scénarii, en plus de celle directement intelligible de l’idéalisation, par le pionnier de l’analyse institutionnelle : Wilfred Bion lors de l’expérience inaugurale de Northfield, 1914-18

 

S’y ajoutent les :

Écueils modernes 

 

Nouvelles générations – des makers pressés d’agir rejoignent les détenteurs de pouvoirs traditionnels tout aussi « tranchés », dans une jouissance inconséquente.

Complexité de l’environnement VUCA – l’atomisation de l’idéal en fantasmes partiels apporte des solutions rapides et partielles ou une ultrasolution globale.

Clôture par l’idéal confronté à la formation avec lequel chacun repart et les « besoins » inassouvis qui pourraient faire l’objet d’un point individuel sur le projet personnel hors ce cadre collectif si le conducteur de projet est hiérarchique (et/ou prise de relais RH dans le cas de projets transverses où un RH est un co-conducteur de choix).

Lire La psychologie du collaboratif, du même auteur, pour approfondir ces fondements théoriques et approcher le traitement de cas réels.

 

Eva Matesanz
A propos

Eva Matesanz est Psychanalyste et Coach professionnel. Chargée d'enseignement universitaire, et auteure, elle remet la clinique psychanalytique au coeur de la relation d'accompagnement y compris en milieu business comme cela est naturel dans les pays anglo-saxons et d'influence hispanique, milieux de diaspora et de fertilisation des penseurs de l'inconscient. Eva Matesanz co-anime avec André de Chateauvieux des espaces de réflexion et d'action collectives inédites : Mars et Venus sur le divan, au sujet du masculin-féminin, L'accompagnement collaboratif, car comment accompagner les collectif sans s'y astreindre soi-même en équipe de consultants, de managers ou de coachs. Et Érotiser l'entreprise, à l'adresse des RH des entreprises collectives. Diplômée d’études supérieures en management à Madrid, en partenariat Erasmus avec l’ESC Bordeaux, et titulaire d’un Master 2 Affaires Internationales à l’Université de Paris Dauphine, elle effectue un parcours de management dans des grands groupes multinationaux de l’industrie et des services IT. Elle s'y forme aux pratiques systémiques et à la communication et en fait son premier métier. La psychanalyse à titre personnel lui permet de faire de l'accompagnement individuel et d'organisation , son métier de maturité, et de se faire une place de référence en quelques années. Coach accrédité Senior de la fédération CNC. Chargée d'enseignement universitaire et auteure d'ouvrages de management. E V E R M I N D est son blog collectif de diffusion d'idées mais surtout d'infusion sensible des rapports humains. Bienvenue à vous.

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Publié dans Slide Home, Whatever Works

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