Introduction au co-consulting en groupe de managers d’une même entreprise

pour initier une petite série sur ce qui me semble essentiel à un niveau hiérarchique en concret, le plus négligé en termes de collectif : l’équipe de managers de managers. Pour bien manager, manageons ensemble, ou plutôt co-consultons-nous. Le co-consulting entre pur managers est bienvenu !

À l’heure,

– où les managers se libèrent, où les collaborateurs prennent leurs responsabilités,
– où les RH sont passés sans transition de déceler les risques psycho-sociaux à déceler les talents avant que le burn out ou le bore out ne les trouve certainement,
– où les dirigeants s’empressent de mettre en dialogue les parties prenantes plutôt que de décider de manière descendante, et de temps en temps ils tranchent,
– où chaque individu, en somme, compte davantage en société,

je souhaiterais avancer en premier lieu l’importance de l’échelon intermédiaire que sont les équipes.

Les équipes de collaborateurs, les équipes de direction, les équipes RH et leurs partenaires dans l’accompagnement demandent à être soignées, soutenues, développées, pour leur rôle à jouer : de cohésion, de transcendance et d’interpénétration naturelle entre elles qui est ce qui assure la pérennité de l’eco-système dont elles sont toutes dépendantes et sur lequel elles sont agissantes.

La cohésion entre collaborateurs dans une mission commune, la coordination entre les dirigeants du COMEX, les conséquences sûres de ce qui se trame dans un service RH, les multiples appartenances de tout manager – à sa fonction, à son métier, à sa propre équipe, à sa ligne hiérarchique, à l’initiative qu’il a choisi de sponsoriser -, tout ceci semble évident et déjà en place.

Cependant une chose est de contribuer au sein d’une équipe, de défendre une appartenance, d’effectuer un travail dont on connaît les limites dans les attributions et on imagine, au moins, les répercussions en dehors, et autre chose est de faire équipe, de se donner le temps et la matière à échanger, et que ce soit l’équipe qui crée, qui rayonne et qui impulse une dynamique autour d’elle, comme elle s’emparerait aussi des dynamiques externes dont elle est l’objet.

Je pose tout ceci pour initier une petite série sur ce qui me semble essentiel à un niveau en concret de l’organisation, le plus négligé en termes de collectif : l’équipe de managers de managers. D’ailleurs, ce terme D’équipe devrait vous surprendre. Un manager de manager, un directeur, appartient à son métier : la logistique, la production, la finance, le marketing, etc. Selon la taille de l’entreprise, il appartient au COMEX où il en a juste le vent par son super-manager reliant la logistique, la production et la qualité. Mais qu’ont-ils d’autre à faire entre eux ? Pourtant, faire équipe managériale est tout ce qui leur reste à faire, à ces managers. Lorsque chacun évoque ne plus rien « diriger » de ses attributions, tellement dépendant du climat social, du changement à nouveau de CEO, des technologies, de l’équipe off shore pour citer quelques exemples, il y a le point aveugle de leur esprit de corps : pour bien manager, manageons ensemble, ou plutôt, consultons-nous mutuellement. Le co-consulting des pur managers devient leur responsabilité la plus ardente et ardue.

Ni réunion d’information, ni revue d’indicateurs, ni énième formation au management, pardon, à l’excellence et au leadership, ni « escape game » qu’est-ce qu’ils ont à faire ensemble des managers de managers, par essence responsables de domaines opérationnels et fonctionnels les plus divers. Ce qu’ils ont en partage « n’est » que de manager. Chacun son style, ses priorités mais pour chacun d’eux : la prise de décisions impossibles à maîtriser complètement et la contrainte de devoir faire avec l’humain. Puisqu’ils le sont eux mêmes, humains, puisqu’ils ne maîtrisent rien dans leurs domaines croisés, s’ils se saisissent de la matière surgissante entre eux, ils devraient trouver un nouveau cadre qui les contienne et les porte comme jadis la seule autorité. Mieux.

À suivre si vous aimez.

Illustration de couverture Kate T. Parker photography

Retour d’expérience d’accompagnement en équipe d’une équipe dirigeante pour la rendre… accompagnante

Nous avons composé une équipe accompagnante face à l’équipe dirigeante plutôt qu’un duo classique de formateurs ou même un super formateur car nous souhaitions nous mettre nous mêmes à l’épreuve.

– J’ai aimé découvrir que mon collègue directeur, le même qui dans le cadre de sa mission met des entraves à la créativité de mes équipes, légitimement, en parfait accord avec sa fonction, a aussi beaucoup d’idées. J’apprécie qu’il les exprime avec autant de justesse qu’il exerce son rôle de contrôle et de prescription.

Puis, s’adressant à lui :

– Je t’écouterai désormais d’une autre oreille !

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– J’ai aimé que l’on ne se pose plus la question du pourquoi face aux difficultés mais plutôt celle du possible, du plus petit possible pas que nous pouvons poser dès à présent, l’un ou l’autre, indépendamment de nos domaines de responsabilité. Celui qui peut, fait, essaye au moins, puis, il nous partage le résultat. Et ce résultat n’est pas l’échec ou le succès, la gloriole ou la frustration. Le résultat à chaque pas est ce qu’on en apprend, individuellement et collectivement.

Et s’adressant au jeune à haut potentiel chargé de soutenir son activité par la collection de données jusque là éparses et leur mise en rapport :

– Et toi j’ai vu que tu penses fort bien l’inquantifiable de ce que tu observes. J’ai envie de travailler avec toi plutôt qu’avec tes rapports aussi excellents soient-ils !

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– Je me suis toujours demandé pourquoi je ne pouvais pas me débarrasser de mes jugements face aux personnalités que je rencontre et que j’ai du mal à appréhender. Par exemple, il y a un jugement assez répandu dans cette entreprise que je n’ai pas pu jusqu’ici m’empêcher de partager : « les managers sont nuls ».

Rires et invectives. Nicolas accompagne ce programme d’amélioration comme bien d’autres qui sont du ressort de « l’excellence opérationnelle ». Il est aussi, comme Christophe, une jeune recrue. Il poursuit son propos ainsi :

– Pas vous. Enfin, de vous je le pensais moins que des autres. Le premier jour je me suis dit toutefois : entre celui qui parle pas, celui qui rit de tout et celui qui ne sait visiblement pas pourquoi il est là, qu’allons-nous faire ensemble ? Et puis, je suis resté avec vous tout le long du travail, et j’en redemande. Je vous soutiendrai dans le déploiement de vos processus d’amélioration et je soutiendrai votre responsable dans la position du coach. Je vous avoue que j’avais pensé être là au début dans le cadre de ma fonction et m’éclipser dès que possible pris par d’autres obligations qui ne manquent pas. Je suis devenu accro à votre aventure humaine et j’en redemande.

Fini les rôles. Lorsque chacun prend place et part au processus le naturel revient, et la vie qui va avec.

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– Oui, conclut le Directeur de tout ce petit monde et membre du Board, j’ai vu mes cadres dirigeants déposer leurs prérogatives et se parler comme jamais ils ne le font. Je me suis vu moi-même suspendre le geste de les diriger aussi. Je commence à accompagner leur évolution naturelle en tant qu’équipe de direction, avec leurs personnalités pleines et leurs compétences croisées. Nous continuerons ensemble loin de vous, notre équipe de consultants. C’est le moment de clore, de vous laisser partir car nous nous sentons prêts à chercher nos propres solutions chemin faisant.

Merci.

– Merci à vous de nous avoir permis de ne pas vous former, accompagner seulement la formation de votre équipe et de votre projet.

 

C’est à la demande d’un grand groupe industriel que nous avons composé une équipe accompagnante plutôt que de dérouler la formation de management « Lean », libéré en quelque sorte, unique en France que propose Vincent Lambert, Tactik Smart est sa marque. Dans cette démarche c’est le processus de management qui s’allège de lui-même. Nous avions l’intuition que les méthodes KATA d’amélioration et KATA de coaching que composent l’offre seraient facilement appréhendables et directement applicables à une des initiatives de l’équipe, une équipe jeune, qui travaillait déjà par ailleurs à sa cohésion et à sa dynamique.

Le KATA, comme dans l’art martial du même nom, permet de répéter un enchaînement de gestes simples jusqu’à ce que ces gestes et leur enchaînement deviennent naturels. La chaîne est celle bien connue du PDCA pour Plan – Do – Check – Act. Cette approche remplace avantageusement la démarche PD – PD qui implique de bien réfléchir en détail et au plus large, puis d’exécuter le plan. De réfléchir à nouveau bien plus tard.

Dans le PDCA la réflexion est un partage sur les conditions actuelles du travail effectué ensemble quel qu’il soit. Elle se complète d’une réflexion sur des conditions cible à très court terme, ceci dans le cadre d’un défi important et d’une temporalité plus large avec la part d’incertitude de toute projection importante. Des actions peuvent être imaginées et peuvent être testées sans délai par un ou plusieurs des membres de l’équipe. Elles peuvent être ensuite restitués au coach de l’équipe, leur hiérarchique ici dans un rôle d’accompagnement. Il s’agit pour chacun dans l’équipe d’explorer et de prendre des risques limités, de faire même les erreurs nécessaires pour trouver la voie de progrès. Lors de cette restitution qui prend la forme d’un « Check » les participants relèvent essentiellement ce qu’ils ont appris de l’expérience et prennent d’autres actions. Ainsi le A de bout de chaîne pour Act se complète d’un A d’apprentissage en français.

Ce serait ainsi à proprement parler en anglais du PDCAL, L pour Learn.

Nous avons composé une équipe accompagnante plutôt qu’un duo classique de formateurs ou même le super formateur de la méthode que Vincent peut être et qu’il est.  Dont il connaît les limites aussi. Aussi abyssales et vertigineuses dans la chute que dans la supériorité prétendue.

Nous souhaitions mettre nous-mêmes à l’épreuve la réflexion que nous avions eue et qui est : pour accompagner une équipe et lui apprendre à collaborer, autour d’un KATA, extrêmement porteur c’est vrai, mais surtout au coeur du sujet, leur style de collaboration et son développement, le mieux serait de collaborer face à eux en toute transparence autour problème qu’ils nous posent. De leur livrer ainsi notre élaboration conjointe, riche de facettes, mais surtout nos propres difficultés à échanger entre nous, à voir des choses si disparates, à vouloir résoudre à l’emporte pièce chacun selon ses facilités propres, à taire ou à dire ce qui gêne et tant d’autres vécus qui méritent la peine bien plus que les meilleures pratiques collaboratives.

Vincent a posé la méthode KATA au jour 1, l’équipe a été mise à l’épreuve de la collaboration sur un jeu, puis directement sur un de leurs enjeux pour l’exercice qui commence. J’y étais présente et j’apportais des éclairages légers. André de Châteauvieux nous a rejoint au jour 2 et nous avons ouvert la session par un exercice au sein de notre propre équipe accompagnante. L’équipe de direction et les deux experts fonctionnels sont devenus observateurs.

Lors de cette séquence André superviseur nous a questionné nous deux, Vincent et moi, sur là où nous étions, en comparaison à ce que nous attendions de notre première journée, sur ce que nous avions appris et sur ce que nous souhaitions explorer pour progresser avec l’équipe en demande. Cela prenait ainsi la forme familière en ce jour 2 pour eux du KATA appris la veille.

Nous avons parlé l’un et l’autre en élaborant à voix haute nos idées ce qui a permis à tous les participants de saisir nos cheminements, nos doutes, nos hésitations et notre volonté de changer quelque chose, chacun de nous, de notre approche afin de permettre à l’équipe d’enrichir son expérience. C’est, de leurs propres mots, posés ensuite, en nous voyant  échanger à coeur ouvert et avec rigueur, librement et dans l’exigence envers soi-même avant tout, qu’ils ont eu pour enjeu partagé, pour rêve même ce mot a aussi été posé, de reprendre leur propre tableau de bord, initié la veille, dans cet esprit. Ils ont pu en quelques minutes bâtir leur propre esprit collectif. Les jeunes en support apportaient les compléments nécessaires. Le « chef » devenu définitivement coach soutenait de son écoute et de quelques questions pertinentes, de quelques apports aussi pour les domaines dont il a la connaissance de par sa position de co-dirigeant d’entreprise et non seulement d’équipe.

Une image m’est venue pour résumer l’articulation trouvée à grands traits et même si elle est militaire on sait qu’il ne reste de grand esprit collectif poussé à bout dans notre société individualiste qu’à l’armée et dans les rangs de l’église. Et aussi peut-être comme ici à l’usine. Je la partage pour le symbole qui permet de maintenir dans le temps, de donner du sens, à la reliance.

 

« Il faut d’abord savoir ce que l’on veut, il faut ensuite avoir le courage de le dire, il faut ensuite l’énergie de le faire. »

Georges Clemenceau

Vouloir une équipe, le dire et le faire ensemble c’est le tout premier petit pas vers tant d’autres voeux, rêves dirait Olivier, de tant d’autres mots, de Jérôme, précieux, de tant d’autres actions dont Patrick serait heureux. Le courage et l’énergie, avec Nicolas et Christophe, cela est renouvelable. Au coach Michel de déposer les attributs du chef le temps de cette danse tribale.

Un début d’une groupe-analyse de direction, épilogue des chapitres précédents

Pas de jeux de rôles alors. A la demande du Directeur Général. Ces jeux qui n’étaient rien d’autre que des « Je ». Et pas tant des rôles supposés. Deux par deux, cela oui, comme nous avions nous mêmes été, Vincent et moi, co-animateurs vrais. Et tout dire, tout rendre représentable et parlé, sans logique ni censure sociale, de ce que chacun pense et ressent. Dans l’intimité du duo.

Les rôles distribués seraient des places attitrées, bien réelles, des espace-temps d’aujourd’hui, d’hier et de demain : lorsque « je » suis parrainé, que mon initiative est sponsorisée, épousée (sens de « sponsio » originel), lorsque « je » parraine et lorsque « je » parrainerai.

Et pour laisser les illusions – les fantasmes de grandiosité ou au contraire de victimisation tout aussi grandiose -, dehors, ces places bien réelles se placeraient autour de situations bien réelles aussi, actuelles mêmes, que nous avions pris le soin de « prélever » à l’interséance dans l’organisation elle-même. Avec la complicité du coordonateur des initiateurs, de ces forces vives souhaitables et souhaitées pour le renouveau.

Voir chapitre précédent : la chute dans les résistances

Point de jeux de rôles alors, l’un parrain et l’autre parrainé, en cette séance maintenue. Cela oui. Car nous ferons pas de compromis sur la traversée du réel.

Nous décidons de renoncer au travail en duo et poursuivre le travail en groupe-analyse de direction – après tout ils y sont -, de faire circulariser en cette assemblée qui veut rester entre Codir et Cocequiviendraplustard mais pour l’instant nous sommes, ces cas de blocage relevés, où un possible leader d’une initiative de transformation repérée se trouve en difficulté réelle dans son action : certains ont trait à des priorités opérationnelles, d’autres à des malentendus ou à l’incompréhension floue des équipes, au blocage aussi plus ou moins conscient et implicite de la hiérarchie de proximité, etc, etc

Ils sont tout heureux de se retrouver ensemble, ces co-Directeurs dont le Directeur Général a si bien joué le symptôme – le tout pour la partie et la partie pour le tout semble être leur point de fixation originelle. D’une seule voix quasiment, ils trient les situations, dédouanent les N-1, recadrent les équipes dans leur imaginaire, arbitrent entre le court terme et le long terme, le stratégique et le tactique, l’expérience et l’opportunité nouvelle. Ils semblent contacter, dans la plupart des cas, une nouvelle puissance, hiérarchique ! , renforcée d’une accessibilité au terrain qu’ils avaient déserté, décideurs en bout de chaîne, au bout de leurs claviers et de leurs N-1, qui visiblement les ravit. Le nouveau monde est à eux !

– Quand serez-vous alors « parrain », en proximité oui, en recul dans votre esprit, en protection, en confiance, en encouragement d’autre que vous ? – Il est temps de se questionner.

– Les situations abordées jusqu’ici requièrent un arbitrage hiérarchique. Elles rappellent le cadre qui reste en notre pouvoir ! Elles préparent probablement des situations plus créatives, plus tard, en toute sécurité. Nous ne sommes qu’en phase de diagnostic de cette nouvelle approche libérée…

Vincent et moi laissons faire, lâchons prise nous mêmes, seul apprentissage possible que de donner à voir plutôt que de donner à entendre et ce faisant faire comme eux. La jouissance de la parole est la limite de la cure par la parole. Le silence est alors ce qui permet de s’approprier une parole plus limitée, et de revenir à soi, chacun.

Nous parvenons au cas du jeune leader qui bien que volontaire sur ce grand projet de transformation, bien qu’enthousiaste jusque là au sein de l’équipe des leaders, se retrouve bien seul sur le terrain, ne se sent pas reconnu des équipes et/ou de leurs managers, ou pas compris, ou pas compréhensif lui-même de ce qui s’y prépare et qu’il pourrait porter plus loin.
– Ah, ah, ah – s’exclament-ils toujours en chœur, – celui-ci, oui, oui, oui, il a bien besoin d’un parrain !

Et là, nous questionnons leur élan de facilité et de sauveurs. Dans un petit coin de mon esprit revient l’image du Directeur Général refusant le jeu de rôles et c’est cela qui me porte lorsque je joue les contradicteurs de cet élan affectif, certes, mais libéré ? Libéré des affects infantiles peu créateurs ? Attachants. Répétitifs. Matriciels. Comme eux ?

– Ne pensez-vous pas que ce jeune leader est plus porté par son besoin de reconnaissance que par son désir de défricheur, de risqueur, de « maker » ?

– C’est le piège -, une nouvelle voix se lève…

– Nous risquons en effet d’être absorbés par un seul, l’un d’entre nous, et peut être même que nous tous si le parrain en question en fait trop et qu’à son tour il nous y engouffre.

– Comment garder le recul dans ce cas là, comme vous le disiez tout à l’heure ?

– Moi je l’adresserais à son chef… Le chef de projet de transformation, et coordonateur des nouveaux leaders.

Quelque chose ainsi s’apaise de cette fureur aussi bien, de décider, de trancher, de contrôler, que d’avoir le beau rôle de parrain.

– C’est l’initiative que vous soutenez, ne l’oubliez pas. Ceux qui s’en emparent en leur bénéfice sont aussi nocifs que ceux qui la freinent depuis leurs acquis. Ceux qui collaborez autour d’elle, en affectio societatis, aucune inquiétude, vous serez justes. Et le parrain, « externe à la famille », « triomphant de sa hauteur », « loin des élans fratricides, parricides, etc » comme vous avez aimé le caractériser, trouve son équivalent dans votre entreprise étant le plus haut placé, avec le réseau de contacts le plus étendu, qu’il peut activer, capable des arbitrages les plus divers, lui ou ses pairs, faiseur d’ouvertures, il trouve son rôle au naturel.

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Ce n’est qu’une fois qu’ils ont découvert par le vécu collectif, et par la difficulté individuelle, par la pensée singulière et par la parole partagée, l’apprentissage qui est le leur, Dirigeants, et Sponsors exécutifs alors, d’une entreprise libérée, que nous leur offrons le partage conceptualisé de leur mission. Par le collectif PMI observatoire du project management en partenariat avec Boston Consulting Group. Mais c’est bien leur groupe-analyse singulière qui aura transformé leurs ressorts les plus intimes et reliés.

ACQUISITION DU MODÈLE

Les sponsors exécutifs ont besoin de concentrer leurs efforts vers le haut ou le transcendant, vers la visée et la portée “corporate” du projet, et non vers le bas ou l’immanent, l’éxecution du projet.

Les trois domaines les plus rapportés (source PMI Pulse of Management) dans lesquels les sponsors exécutifs font peu de différence sont :

La conception du projet, véritable émergence du terrain ;
Les efforts d’équipe du projet, tous irremplaçables et leur collectif singulier ;
Et la mise à disposition de solutions ou d’approches créatives, pure illusion.

Les domaines a contrario dans lesquels les sponsors exécutifs contribuent plus fortement impliquent de :

Rallier le soutien des dirigeants
Arbitrer sur les conflits de priorités
Lever les obstacles formels
Animer les parties prenantes

Est-ce que les cinq mesures essentielles au niveau de l’organisation pour un sponsorship réel sont appliquées ?

• Parrainage du leader terrain,
avec ce que cela implique de protection de son action et de la pratique d’ouvertures
• Levée d’obstacles par delà la délégation ou dans une juste confirmation des priorités
• Arbitrages et justesse de ressources
• Agilité de décision et de résolution
• Alignement stratégique, point d’ambiguïté ou de vide a l’animation des parties prenantes
Est-ce que les quatre dispositions individuelles du Sponsor exécutif sont où commencent à être adoptées ?

I) La première, préalable insuffisant dans la grande majorité des organisations (!) selon la source PMI Pulse Management 2014 : Etes vous formé et tutoré ?

Vous avez répondu par le choix de ce Séminaire auquel nous ajoutons notre préconisation de supervision en continu de cette pratique, qui réunit les visées des métiers impossibles selon Freud : prendre soin, éduquer, gouverner les Hommes.
« Nous sommes sûrs d’un succès insuffisant.”

II) La deuxième : Avez vous la capacité de rallier les autres dirigeants ?
Les séances en Codir y ont répondu : vous composez un CoDir solide, éprouvé, qui a tout à gagner en souplesse et en complexité au fil de ces rencontres de parole libre et de différenciation.

III) Avez vous la capacité à collaborer vec les nouveaux leaders ? Ceux en l’occurrence d’une transformation de l’entreprise et non comme jusqu’ici pour certains membres du Codir du parrainage d’un programme qui rentrait dans leurs compétences métier ? À suivre.

IV) Avez vous la capacité d’animer les parties prenantes ?
À suivre aussi avec le besoin d’éprouver des cas qui mixent les leaders de la transformation, les hiérarchiques de proximité des équipes, le Directeur ou les Directeurs des équipes concernées.
Ces cas de possibles liens entre dirigeants, entre dirigeants et leaders, entre dirigeants, équipes et N-1 ont été pour l’instant seulement par la groupe-analyse pour partie psycho-dramatisés et perlaborés.

ACQUISITIONS DU TRAVAIL DE GROUPE
Entre CoDir et groupe-analyse

Déconstruction des relations installées voire figées au sein du CoDir, travail sur un objet commun, loin de la technicité de chacun, proche de l’humanité partagée.

Réflexion et parole libre échangée sur la perception individuelle de l’entreprise, de ses acteurs, de ses habitudes, issues de décisions et pratiques explicites mais aussi d’une culture pour partie consciente, un sens commun, pour grande partie relevant de l’inconscient collectif : mythes, rituels dont le sens initial est perdu, dont le sens actuel peut être défensif, homéostatique

Au delà de la parole, hic et nunc, entre pairs, chacun a été invité à se déplacer vers l’avant, l’après et l’ailleurs, ce qui place dans un inconfort, dans un affect transformateur :
•moi et mon N+1 jadis, moi et mes propres soutiens et détracteurs ;
•moi et mon N-1 ailleurs qu’ici, moi et le porteur d’initiative que je soutiens
•moi et les équipes, les miennes oui mais surtout celles des autres, que mon rôle de Sponsor va toucher
•moi et vous mes Co-Directeurs, en resonsabilité hiérarchique sur ces équipes

Ces “déplacements” sont transferts inconscients, ils ont lieu en présence des pairs, qui de fait soutiennent ces transferts . La groupe-analyse, le travail inconscient a eu lieu.
CONCLUSION
Long travail de parole et d’écoute mutuelles tant sur le cas d’un d’entre eux, du temps où il fut parrainé, que sur les huit cas relevés ayant trait aux conflits de priorité entre l’opérationnel et la phase diagnostic de la transformation, aux attitudes de certains acteurs, aux doutes et aux craintes des nouveaux leaders, ou à celles des managers de proximité, etc

Prise de conscience de la diversité des lectures “affectives” des situations, qui méritent l’attention des Dirigeants même si pour la plupart l’arbitrage décisionnel s’avère aisé et dans un style de management partagé comme l’annonçait l’esprit de cohésion du CoDir. Ce sont ces situations humaines, chargées d’affect, qui vont être apprenantes sur la nouvelle entreprise que l’on crée.

A terme les jeunes leaders de cette transformation sont amenés à disparaître, leur rôle, et ce seront directement les managers de proximité et les liens transverses crées qui sous-tendront une organisation renouvelée, plus participative, ouverte, innovante !

 

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C’est la visée.

L’accompagner, quel que soit le résultat effectif, est ma vocation. Et celle de ceux qui m’accompagnent.

Merci ici à Vincent Lambert. Co-animateur de mission. Lui, consultant, expert en Lean Management, maigre, libéré. Moi psychanalyste, et groupe-analyste en particulier, chercheuse des liens.

 

Illustration encore une fois tout au long de cette série Kate T. Parker Photography

 

 

En groupe-analyse de Direction, la chute 4/4

Sur cette belle lancée – un Codir qui se raconte, qui fait le récit de ses liens, entre ses membres et dans chacun, un fil singulier de pensées et sans doute d’affects -, sur cette lancée en devenir, pour devenir Sponsors, propulseurs et protecteurs, il y a la résistance, comme un désir confisqué, formation de compromis. Le symptôme de chacun, et le patient désigné.

La résistance, elle apparaît à l’entre-séance, et ce sera le Directeur Général l’adulenfant symptôme, en reférence aux thérapies familiales où un patient désigné, un enfant symptôme, agit en lui, en apparence de lui seul, le malaise de tout un foyer. Empêché dans sa souffrance, enfermé dans sa censure terrible d’être un autre, empêtré dans sa jouissance puérile d’être les autres, toute-puissance bien fragile.

Il ne souhaite plus continuer tous ces « jeux de rôles » entre pairs. Personne NE le souhaite ! Que chacun, tout simplement, en tant que « parrain » se penche sur les nouvelles familles qui sont en train de se recomposer dans leur société. Qu’il s’impose de sa seule parole, déliée, non reliée, sans l’épreuve du collectif, sans le surgissement d’un doute, dans les rangs qui écoutent et parlent d’eux mêmes, dans le for intérieur, lorsque la groupe-analyse opère.

« Feedback is a gift » – C’est son seul levier. – Donnons du feedback aux initiateurs ! Chacun le sien.

Pourtant, combien de ces cadeaux avons nous tous longtemps reçu, se sont imposés à nous, qui n’étaient que l’héritage familial et qui empêchaient à l’enfant libre et nouveau d’en faire l’acceptation sous bénéfice d’inventaire. Rien à voir avec notre désir naissant et avec nos contradictions fécondes, notre compléxité matricielle. Enfants d’un village entier, de plus en plus planétaire. Et pas du seul, père, mère ou parrain qui gâte et pourrit les idées dans l’oeuf. Incestuel.

Nous devions en cette nouvelle session dessiner, ensemble et chacun, les nouveaux liens entre les membres du Board et ceux de la relève qui gronde, faire d’anciens décideurs les alter catalyseurs d’initiatives du terrain, sans la pompe. Faire la part des choses entre celui ou celle qui agit librement et en temps réel, au plus juste de ce qui est, et celui qui n’agit pas, qui le permet, le Directeur : il permet des passerelles dans l’Organisation, il dégage des ressources, il protège les avancées, encore fragiles, des reculades solides de la structure toute entière. Il fait alors, autrement, et il est aussi pour beaucoup, mais ce n’est plus régalien. Au plus près aussi de son protégé propulsé.

Point de jeux de rôles alors. Censurés de se mettre dans la peau d’un autre, l’autre ailleurs autant que l’autre en soi.

Mais nous n’accepterons pas, ni Vincent ni moi-même, de supprimer l’espace-temps de travail, d’oblitérer ce qui se déplie déjà. La séance, même si dernière, aura bien lieu, comme un feedback de nous, un acte posé pour dépasser la résistance, bien que nous n’en sachions rien. Ce sera en présence et en lien. Rendez vous partagé. Comme celui qui attend chacun d’eux avec les initiateurs dont ils deviennent les parrains, libres et nouveaux.
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Foulkes, le Fondateur de la groupe-analyse – par delà le travail individuel en groupe répandu par le Balint et le Codev, vrai travail de groupe, institutionnel -, pose aussi ses limites, issues de son essence même, collective. Les réseaux internes, intrapsychiques, que le groupe donne à voir, se dérobent du fait même que le groupe existe. Il relève ainsi l’existence de mécanismes typiquement groupaux :

* la résistance au changement, plus forte encore que dans les individus, la foule court à sa perte, seuls les sujets qui se défendent à leur tour du groupe en tient progrès pour eux, et la collectivité !

* la fabrication de représentations et d’émotions indifférenciées, ce que nous avons tenté de limiter par l’appel à singularité de témoignage et diversité de jeux, mais qui s’est recomposé en bloc à l’inter-séance,

* le passage à l’acte, comme ici, à l’encontre des animateurs, sortis, visant à préserver l’homéostasie du groupe, l’éclatement in extremis du groupe : ils redeviennent citrouille et codir à la fin du temps imparti.

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Les rendez vous avec leurs nouveaux pairs, les initiateurs, ont, cela oui, été pris. Un nouveau groupe de Direction de l’entreprise voit peut être le jour.

Bouger les lignes : en groupe-analyse de Direction 3/4

Les N+1, les managers de proximité des équipes du terrain ne se reconnaissent plus dans la pure exécution d’une stratégie décidée et propulsée du haut vers le has par des N+2 et plus. Les N+1 de nos jours « réfèrent » à leurs clients que leurs équipes représentent bien plus fidèlement que tout organe de Direction aussi visionnaire soit-il, aussi garant d’une qualité homogène et d’un service continu. Centenaire ici. Le marché sait aujourd’hui ce qu’il veut, et ce qu’il peut ! De par le temps réel, de par la transparence, celle des autres offres et des autres demandes dans un monde ouvert, déréglementé, interconnecté.

En même temps les N+2 restent les porteurs de sens de l’entreprise dans son ensemble. La mémoire d’un corps social. Résiliants, d’autres épreuves passées, relieurs de l’ensemble des communautés qui la composent et qui s’y ajoutent sans discontinuer. Transcendants de fait.

Et nous ouvrons la réflexion agissante, par une question inspirée d’un glissement possible de Gouverneur plus ou moins colonial à « Sponsor » choisi, de tout son sens originel pas tant marketing ou financier que celui des épousailles entre deux désirs humains de faire ensemble, d’être créateurs. Et un seul accoucheur : le porteur de projet.

– Le moteur ici, ou plutôt son essence – lance l’un de ces Directeurs en groupe-analyse avec nous -, n’est pas à la promotion de soi mais plutôt à la réassurance : « mon chef a raison ». Et même entre nous, membres du Codir, nous nous risquons moins que nous nous rassurons.

Avec Vincent, Co-animateurs, nous laissons se déplier cet examen de conscience pour aller d’évocation en évocation, plus ouvertes, plus singulières qu’une lame de fond. D’autres mots apparaissent ainsi progressivement qui sont des images riches qui charrient des structures nouvelles : la confiance mutuelle, l’incertitude partagée et en cela moins incertaine, la bravoure, braver ensemble c’est se protéger activement. C’est l’assurance et la gestion d’actifs leur coeur de métier aussi.

Chacun compre sur ses pairs et sur ses N-1. Comment vont-ils, avec des électrons libres, ceux issus des équipes terrain et propulsés cette fois-ci vers le haut, faire le líen ?

C’est cela qui est à suivre dans cette animation d’un groupe particulier : analyse de dirigeants entre eux. Retour au chapitre 1/4

Le singulier pluriel, en groupe-analyse de Direction 2/4

– Qui d’entre vous aimerait partager une initiative personnelle qui a été soutenue, défendue, encouragée, réalisée comme elle aurait pu tout autant s’essouffler, s’effriter, s’abîmer, et même que cela aurait été son sort le plus naturel ? Qui vous aura accompagné, vous, Dirigeant avant de l’être, être pleinement déjà, quelqu’un qui serait sans mandat sans enjeu, sans autre chose que sa sensibilité partagée, son désir d’épouser le votre ? Sponsor.

Il y a quelques résistances dans les rangs, sur le bien fondé d’une telle « confession publique », sur ce que cela dirait de chacun dans ce groupe ce que l’un d’eux seulement fût jadis sans eux… Nous insistons, Vincent et moi, co-animateurs de ce groupe-analyse de Direction, sur la singularité oui, la non valeur d’exemple, sur la valeur d’émotion. Que chacun connaît et qui est universelle et intemporelle. Et puis je précise :

– Au moins l’un d’entre nous est déjà plongé depuis que nous parlons entre nous sans le faire dans cet « autrefois et ailleurs » où il fit LA ou LES rencontres, son désir fut épouse fut épousé et il osa projeter son univers intime à l’extérieur. Puis le réaliser. Créer.

Quitter le groupe dont vous êtes si fiers, d’y tenir la sécurité de chacun, est un élan salvateur. Pour le groupe et pour chacun. Au moins l’un d’entre nous cela fait déjà quelque temps qu’il ne se relie plus aux autres ici présents dans ces évocations pensées ou parlées mais à ses autres cercles d’appartenance : ceux qui l’ont construit en particulier, la famille, l’école, les premiers « contre-maitres » de son métier.

Le DRH se reconnaît dans cette interprétation d’accompagnateurs, puisqu’il s’avance au naturel.

– Il me revient cette période où nous avons renforcé nos équipes de personnels extérieurs. J’ai vu venir qu’alors que la plupart d’entre eux, ces vacataires, faisaient admirablement « le job », leur gratification resterait limitée au contrat initial. Et que les primes de résultats exceptionnels iraient aux membres titulaires.

J’ai donc anticipé, bien avant que personne d’autre n’y pense ou le dise, ou que le problème se trouve être avéré, une proposition de pondération de ces primes pour plus d’équité entre les internes et les externes.

Ma démarche a été encouragée, de ma hiérarchie et du Codir, et le calcul était attendu. J’ai été seulement validé pour occuper mon temps à cette évaluation apprenante. Mais à prendre ou à laisser. Et cela, cette réalité, personne je crois aujourd’hui n’y était. Lorsque les montants finaux ont été connus et bien avant de les rendre publics le DRH a émis son véto à une pratique qui lui semblait dangereuse pour l’équilibre et la cohésion de l’entreprise. Une mesure juste un temps pouvait laisser des traces de l’ordre de la dette envers les seuls salariés. Les autres, les renforts, partiraient… D’autres membres du Board l’ont soutenu, et d’autres voix se sont aussi ci et là levées : chefs de service, fort contributeurs de tout temps, identifiés aux titulaires sûrement.

A mon grand étonnement c’est un collègue, sans mandat sans enjeu comme vous le dites, qui a rejoint et poussé mes arguments plus avant. Cela dépassait ainsi mon seul « entêtement », qui était aussi de l’ordre de l’affectio qui nous relie en entreprise je sens. A deux, cela devient une cause et d’autres peuvent la rallier.

Et c’est ainsi qu’une femme, déléguée du personnel, que j’avais déjà approchée dans la phase de calcul mais qui avait plutôt insisté jusque là sur la défense des personnels titulaires, a eu à coeur d’admettre la reconnaissance du travail effectué de façon collective et par les externes. Elle a pour cela très concrètement œuvré, de son activisme repensé, pour que ce transfert monétaire soit effectif de façon aussi naturelle que l’était le transfert d’effort. Elle aurait été reconnue dans son rôle tout autant et même plus peut être en défendant les personnels en place !

Je reconnais que resté tout seul je n’aurais pas pu réaliser cette avancée pour l’entreprise, qui fait désormais partie de sa culture, ouverte, collective, et j’aurais été bien mal vu sur le moment et par la suite ! Qu’à insister et permettre ainsi à d’autres de se demander pourquoi je me mettais en danger, quelle était cette idée qui me transcendait, j’ai touché juste, au coeur, avant de toucher les esprits. Et c’est peut être un peu pour cette et d’autres positions prises alors que j’étais moi même agi par des nouvelles forces vives, sans encore de statut, que je suis au fil du temps devenu DRH. Et que je suis aujourd’hui ici à me poser des questions sur comment permettre à d’autres d’avoir des élans humains, de leur trouver Sponsors, d’en concevoir des idées collectives et de les faire réalité.

À suivre

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Un changement de personnalité s’opère, « limité bien que considérable » soulignait Balint, l’un des pères de l’analyse du travail individuel en groupe de travailleurs. Le coach en est. Un travailleur de l’entreprise devenu travailleur pour des travailleurs d’autres entreprises. Et rien que pour, en analyste, faire des autres travailleurs des analysants naturels. Pour le reste l’entreprise il s’y connaît, les modèles en pointe il a le temps de s’en imprégner, en toute liberté, mais c’est pour mieux s’en défaire tant de son expérience préalable que de sa veille prudente, lorsqu’il écoute le cas singulier, au présent, irréductible, qu’un des participants partage chargé de ses émotions, de toute son histoire. Et des résonances de ses co-participants…

Et c’est cela qui est à suivre dans cette animation d’un groupe particulier : analyse de dirigeants entre eux. Retour au chapitre 1/3

A l’heure du collectif en entreprise : la Groupe-analyse de Direction 1/4

McKinsey, Gartner group, Bain conseil sont passés par là. Ils ont fait leur diagnostic de la valeur ; ils ont avancé leurs préconisations stratégiques ; ils pilotent « le Change ». Il est appréciable de constater que, dans certaines organisations, pour passer à l’action, pour relier les hommes et les femmes dans une nouvelle orientation, les consultants de la macro-économie sont priés de repartir, et c’est à l’échelle des individus, singuliers, complexes, indivisibles, incapables d’autre chose que de leur être et conscience que cela se réalise. Ou pas. A partir de la valeur chaque jour ajoutée par chacun, des choix incarnés, des possibles métamorphoses au naturel.

Ci et là ce sont des jeunes diplômés ou des jeunes cadres qui s’y attellent, un « Shadow Board » composé des représentants volontaires et spontanés des « nouvelles générations », ou tout simplement des volontaires sans appartenance évidente. Sans âge et sans étiquette, jusque là anonymes dans l’organisation.

Des « Capitaines », se sont-ils donnés le nom, car en lieu et place du grand groupe multinational qui les embarque ils voudraient des caravelles et galions. Prêts aux longues traversées, ne nous trompons pas, ces forces vives ont de l’ambition collective. Universelle. Comme jadis ils réinventent Les manœuvres autour du gréement de telle manière que chaque navire puisse être conduit par une seule fraction de l’équipage en alternance et toujours vaillant. Que l’un ou l’autre ne soit indispensable. Et que chacun soit irremplaçable également.

Ailleurs ce sont des « Ambassadeurs » qui parcourent l’organisation, qui en sont issus, qui quittent le centre un temps comme dans un voyage du héros, qui se forgent à d’autres interactions que celles hiérarchiques ou métier, qui se forment au vide et au différent, à l’autre et à son absence, et qui reviennent au sein de l’entreprise pour y prendre place autrement, reliés entre eux, mais chacun aussi relié à des équipes et des décideurs inconnus d’avant. Ils y exercent en ambassadeurs d’un Ailleurs, d’eux seuls connu et inconnu, une influence diffuse. Ils représentent un nouvel équilibre des forces. Souterraines. Prêtes à des rééquilibrages des forces de l’organisation elle-même. Des transformations humaines.

Mais ce sont aussi, et c’est plus rare et précieux, des organes de direction institutionnels, que nous avons rencontré, courageux. Comme ici, il fait l’objet du récit détaillé un « vieux » Codir éprouvé, qui ne s’approuve pas pour autant les yeux fermés. Il souhaite être « relevé » de sa fiabilité de groupe centenaire, décennale pour chacun des membres actuels, à l’exception de leur « jeune » IT Director. Cinq ans seulement qu’il foule les réseaux humains de l’organisation et qu’il en connecte du mieux les supports des métiers.

– Depuis que l’équipe pionnière a créé ce Board, de génération en génération de Dirigeants nous avons donné une continuité à leur esprit, rationnel, pragmatique, résolutoire, décideur du moindre détail.

Le Président, lui, vient d’autres industries. Il est nommé par le principal actionnaire depuis deux années. Et la prestation de Conseil Stratégique s’est déroulée sous sa responsabilité. Le constat a été sans surprises : il est temps de lâcher prise, et céder pour une bonne partie le pouvoir d’initiative et de décision au Shop Floor Management. Celui qui dans une société de services et un marché dématérialisé est en première ligne.

La Finance, les Ressources Humaines, les Opérations, le Commercial, le Juridique, la Qualité, toutes ces Directions de noble souche deviennent Cuisines et Dépendances d’une activité qui passe au Salon.

– Ce sont nos N-1 qui occupent le terrain. Et leurs décisions sont naturelles au contact avec la réalité des publics qu’ils adressent. Et nous ? Comment les aider ? Comment ne pas déjà de par nos habitudes, nos propres pratiques de décision au sommet, ni meilleures ni à jeter, ne pas constituer un frein à une dynamique qu’il s’agit d’éprouver ?

C’est leur question de départ en cette séance d’accompagnement de Dirigeants Sponsors, en groupe et en duo d’animateurs, avec Vincent Lambert, d’un Codir, qui souhaite ne plus rester dans l’entre-soi, dans l’ordre du jour qu’il déploie impunément hors de tout autre regard.

À suivre

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Un changement de personnalité s’opère, « limité bien que considérable » soulignait Balint, l’un des pères de l’analyse du travail individuel en groupe de travailleurs. Le coach en est. Un travailleur de l’entreprise devenu travailleur pour des travailleurs d’autres entreprises. Et rien que pour, en analyste, faire des autres travailleurs des analysants naturels. Pour le reste l’entreprise il s’y connaît, les modèles en pointe il a le temps de s’en imprégner, en toute liberté, mais c’est pour mieux s’en défaire tant de son expérience préalable que de sa veille prudente, lorsqu’il écoute le cas singulier, au présent, irréductible, qu’un des participants partage chargé de ses émotions, de toute son histoire. Et des résonances de ses co-participants…

Et c’est cela qui est à suivre dans cette animation d’un groupe particulier : analyse de dirigeants entre eux.

Un Polar de Noël : à qui profite le crime en coaching ?

 

C’est souvent un quoi et un pourquoi qui suscitent une demande d’accompagnement : un pourquoi je fais ça ? Pourquoi je suis comme ça ? Pour les plus avertis alors.

C’est sous la forme du pour qui, pour qui je fais ça, pour qui je suis comme ça, qu’Andre accueille ce soir la demande de notre client en duo.

Alors je me crispe : pour papa et maman en est la réponse toute faite. J’aurais préféré que l’accompagné tisse de lui même le récit des liens entre ce qu’il veut corriger ou améliorer en coaching et les relations que cela lui procure, en affâires et en amour, et comment ces relations ne sont que le remake commercial de ses liens affectifs premiers.

Et pourtant je m’engouffre dans la piste d’André. Alors même qu’il me sollicite ouvertement pour trouver à ce stade précoce de l’accompagnement un autre angle, et permettre à l’accompagné la liberté que le duo lui rend, je me surprends à renforcer l’accusation :

– A qui profite le crime ?

– Le crime ? – c’est André même qui résiste aussitôt. Pas lui, qui y voit clair déjà dans son jeu d’enfant :

– La menace de mon père a hanté mon enfance. Une menace imaginaire. Il était imprévisible mais aussi souvent absent. Dans tout ce que je faisais je m’attendais à sa contradiction. Elle ne venait jamais vraiment. La menace demeurait une menace jamais mise à exécution. Aujourd’hui lorsque je suis en retard dans la préparation d’un Comité de Direction, lorsque je me mets en infraction lors de mes déplacements, parce que je n’ai pas pris le soin de renouveler mon abonnement, lorsque je n’ai pas réservé les vacances et que mon épouse s’inquiète de son sort, je convoque le châtiment. Alors a qui tout cela pourrait-il profiter ?

– A votre père incorporé dans votre psyché, son imago. Vous feriez perdurer votre père de quand vous étiez enfant en votre inconscient…

– Et cela est nécessaire. – J’ajoute.

– Cela est-il nécessaire en tant que répétition ? – c’est André qui me questionne, pas sûr à son tour peut-être que le « qui » soit viable en coaching, si c’est pour un status quo.

– Je m’explique, et me découvre en cette idée que je viens de libre associer : je vis cet enfant, livré à lui même, et je me dis que cela structure de fait sa journée que d’omnipenser à son père, qui lui est tant nécessaire, le garçon se construit par identification.

Et tout faire en fonction de lui, où qu’il soit, et désirer son arrivée avec éclat. Jour après jour, année apres année, l’enfant grandit sur ce fil qu’il s’est tissé tout seul. Parce que je me demande aussi : où est la mère ?

– La mère a toujours été là, toujours au rendez-vous, toujours d’accord pour céder aux enfants. La mère était là pour deux, du coup.

– Le coup de l’absence du père redouble d’effet. Pour construire votre existence et votre identité vous vous êtes arrimé au fil ténu de votre imagination. Aujourd’hui ces moments de flottement vous sont nécessaires pour poursuivre de construire un dessein, le vôtre, dans le ronron de votre foyer et de vos bureaux feutrés.

– C’est en vacances avec ma grand mère, et l’aider en cuisine, au poulailler et aux champs que j’étais heureux enfant. Actif, averti, adroit et insouciant. Mais cela ne pouvait pas durer. Mes parents me rappelaient à la vie avec eux, et à leurs difficultés.

– Ce serait sur des chantiers interdits, loin de ce à quoi peuvent penser vos proches et vos associés, que vous semblez être appelé. À suivre sur le fil de nos séances peut-être… Vous n’êtes plus tout seul, et en même temps vous l’êtes plus que jamais, dans l’espace entre nous deux.

– Je prends le châtiment. Merci à vous deux jamais d’accord et ouvertement. Présents et toujours en mouvement.

– Merci à vous qui le permettez. Qui ne nous rendez pas les otages de vos liens fondateurs. Ils sont là, papa et maman, et en même temps Eva & André.

Croyez nous, c’est souvent que même des coachs en supervision, notre enjeu à nous de transmission, en viennent à l’oublier.

A qui profite le crime ? A la mort psychique de chacun d’eux. Et cela nous attriste. Nous sommes humains. Comme vous êtes triste de votre père jamais vraiment rencontré.

Il baille une dernière fois. C’est sa façon à lui de se troubler, et de laisser quelques larmes rejoindre l’océan de son enfance noyée. Si le crime lui profite au bout du compte, et qu’il réalise ce à quoi, pour nous, il semble appelé, loin des gouffres premiers, même pas terre à terre, il a toujours trop rêvé, mais élevé dans le ciel, nous serons rétribués de ces rares épiphanies d’accompagner…

Belles fêtes à nos lecteurs !

Eva & André

J’irai danser sur vos tombes

Elle s’amuse enfin. Elle avoue en premier. Autour d’elle c’est Depressland, dans son Cabinet de consultants à succès, et chez ses clients ça tire à bout portant et dans le dos, en réunion et dans le couloirs, et cela leur convient. Elle en était désolée, un peu, mais maintenant elle reconnaît ce qui lui plait. Ramasser les morceaux et en faire ses poupées.

– Est-ce grave que j’en sois si détachée ?

– Vous, vous vous traînez une culpabilité d’enfant survolté…

J’en ai presque honte de rappeler une telle banalité. L’enfant passif est à la fois victime et complice de ce dont il a été témoin, violences banales en milieu tempéré familial la plupart des fois. L’enfant survolté est déclaré coupable de famille sommairement dérangée. Alors qu’en réalité la famille est profondément dérangée et lui l’être vivant qui jaillit des cendres. Et puis cela n’aide en rien de partager généralités. La clinique dans l’accompagnement est d’être sujet supposé savoir, et n’en savoir rien vraiment. Au pied du lit du malade, des origines médicales de cette pratique qui lui ont donné le nom de clinique, chaque cas est inclassable.

Comme elle, elle le sait, que « je dis ça je dis rien » – depuis le temps que je l’accompagne, elle a bien déterré les trésors du pirate qu’elle est, – elle se saisit toutefois du fil de la culpabilité.

– Cela va bien au delà de ce que vous pouvez imaginer Eva… Me revient une scène dont j’ai eu honte longtemps et sur laquelle, pour la première fois, je vais faire la lumière et la parole.
Je vous avais raconté que je n’aimais guère partir enfant, ni en journée, ni en week end ni en vacances, chez ma marraine loin de la maison. Mais je ne disais rien peut être, nous l’avions déjà évoqué, parce que ce serait le souhait de ma mère de se faire regretter. Plutôt que de m’apprendre à grandir peu à peu et en autonomie. Mais il y a encore plus. C’est lors d’un court séjour que mon grand père est mort. Très affectée ma marraine me l’apprend. Et moi je fonds en larmes et elle me croit sous le choc. Je me surprends alors à me dire seulement :

– Non. C’est que je m’ennuie ici et que je veux rentrer à la maison.

– Vous lui avez dit votre vérité alors !

– Et comment ! J’ai été raccompagnée et je ne suis plus jamais retournée en son giron. Et vous qui me connaissez, qui connaissez d’autres épisodes de ma vie où je surfe de mon élan sur un sol fraîchement retourné par la dévastation, reconnaissez que c’est pas beau à voir…

– Le regard social nous intéresse peu en votre accompagnement. Vous me demandiez en début de séance, maintenant que vous semblez prête à envisager votre âge et votre expérience, quelle serait votre offre d’indépendante. Vous qui êtes aujourd’hui dans un Cabinet d’experts et de connaissance, vous pourriez cesser de fournir contenus-pansements et fournir la débâcle qui manque : « Vous êtes dans la merde ? Sautons à pieds joints dedans ! Et disons nous les uns les autres d’abord. »

– Vous partez ce week end ? – Elle m’interromp.

Car la séance touche à sa fin. Elle ne tire pas plus avant le fil que je lui tends. Peut être aussi pour retourner « chez maman ». Elle y est en week end souvent… Mais peut être que ce week end elle aimera-t-elle rendre aux têtes de mort les rires qu’elle leur avait volés enfant. Têtes de mort édentées que toutes ses morts dont elle se relève si bien. Bientôt son tour, elle le sait. Alors autant danser !

Duel(les), ou transfert et contretransfert dans l’accompagnement du leadership au féminin

Duel(les)

ou

Transfert et contretransfert au féminin
Derniers témoins à charge d’un passé troublé ou de la dernière chance d’être innocenté

 

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Elle se refuse à toute sexualité, et j’ai déjà compris deux choses mais je ne semble toujours pas en mesure de l’accompagner sur cette initiation attardée :

1) qu’une enfant débordée par sa mère assimile sa pénétration de femme par l’homme au trauma jadis infligé ;
2 ) que mon contretransfert est tel, et ça je le sens depuis la première séance, que je ne supporte pas de la savoir, « comme Europe, enlevée ».

 

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Je l’avais hurlé aussitôt en séance de supervision. Mon superviseur me disait :

– Donnez lui en-vie de l’homme, votre envie à vous partagez, et elle sortira de son deuil du père, et de son deuil d’enfant mal materné. Les deux d’un coup. Mais attention, elle quittera aussitôt son fantasme de coaching de performance et de progrès.

Et moi, hors de moi, sur des enjeux bien plus chargés affectivement que la simple donne « business » :

– Non, non et non ! Profondément je sens que je ne lui souhaite pas « le meilleur », et je n’en connais pas la raison mais surtout « déraison » ! Il me serait tout simplement insupportable de la savoir « entre les draps d’un taureau » !

Des mois et des mois se sont écoulés. Elle semble heureuse de « l’amour de transfert » que nous entretenons, qui ne la »mouille » en rien. Et moi aussi, je me suis bercée de cet arrangement. Tellement insouciante, que, sans plus de résistance LE lien inconscient a fini par émerger à mon préconscient. Et cela apparaît comme une évidence maintenant. Témoin à charge ou nouvelle (e)preuve libératoire ?

– J’aime tellement « babiller » et rire avec elle, exactement comme je le faisais avec ma toute première et si jeune nounou, maman « suffisamment bonne », et de remplacement, que je ne veux surtout pas la perdre ! Je l’ai perdue, ma nounou-maman au bout de mon enfance, de la sienne en même temps, puisqu’elle a été rappelée pour sa majorité aux bras de son promis : entre les familles, les mariages, en l’Espagne profonde, s’arrangeaient encore alors.
Et même si elle disait aimer cet homme ou l’idée qu’elle s’en faisait de l’avoir eu trois fois au téléphone timide et hésitant, elle ne s’est jamais remise de cette sortie des « roots »… Et moi alors !

Et elle revient de séance en séance. Celle sur laquelle j’ai transféré cet affect inavouable, et que je commence à peine à m’avouer. Et c’est comme cela, puisque mon contre-transfert à cet endroit semble se dénouer, que nous rions un peu moins et qu’elle ne bavarde plus de tout son enfant avec mon enfant blessé. Jusqu’à ce qu’elle m’annonce presqu’au bout d’une séance hésitante :

– Je suis nommée à Strasbourg. Je vous laisse. Je laisse tout. Je ne vieillirai,pas avec mes tendres amours, mes sœurs et vous. Et je ne veux même pas y songer que je puisse vieillir avec un inconnu…

Assurément elle le rencontrera loin de nous.

Mon enfant engaillardi a du parler à son enfant à mon insu. Et c’est peut-être une chance que de grandir ensemble d’un coup !

Regagner l’innocence et s’en défaire aussitôt. Atteindre le plaisir d’adultes consentants.

Coaching conclu. Accompagnement réussi. Transfert interrompu.

 
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