Conduire les hommes dans le cadre d’un projet

Le conducteur de projet travaille les idéaux qui l’animent mais aussi sa capacité de contenance pulsionnelle. Seul un chef de projet capable de connaître ses motions agressives et régressives et de les exprimer sans mal peut à son tour provoquer par sa direction de projet une mobilisation dont il saura accueillir et contenir les motions humaines qui l’émailleront fort heureusement.

Cela surprend encore certains que des psychanalystes puissent accompagner des processus d’entreprises comme cela l’a été dès l’origine de la psychanalyse dans des processus institutionnels plus proches du médical, cela est vrai, mais aussi dans le Big Business comme je l’ai déjà souligné à maintes reprises dans ce blog qui s’intéresse au coaching le plus noble, celui qui réfléchit l’organisation dans son ensemble.

A l’occasion du déploiement d’une formation en Université d’entreprise je viens aujourd’hui à partager le conducteur d’un module de formation destiné aux conducteurs d’équipes et de projets. Sa lecture ne permettra pas à des coachs, à des managers et à des consultants ne faisant pas de travail authentiquement réflexif, psycho-analytique, de proposer d’intervention aussi fine et surtout la possibilité de transmettre par l’exemple de leur conduite la conduite à tenir. Un exemple humain en lieu et place d’une modélisation trop souvent recherchée et qui s’avère stérile.

Ce partage a plutôt pour vocation d’inspirer, de provoquer au plus simple, la curiosité au encore mieux l’en-vie, le désir de s’humaniser en plus du besoin de se professionnaliser. Et rejoindre un groupe à votre tour qui avance sur le fil proposé qui est celui de la vie.

 

« Sans engagement, vous ne commencerez jamais.

Et sans régularité, vous ne finirez jamais. »

 Denzel Washington

 

 

 

Conduire (les hommes dans le cadre d’) un projet

Créer une dynamique autour d’un projet avec des outils simples (au naturel) et pratiques
Eva Matesanz & André de Châteauvieux

 

Norme AFNOR

Un projet est un système complexe d’intervenants, de moyens et d’actions constitué pour apporter une réponse à une demande élaborée pour satisfaire au besoin du maître d’ouvrage ; le projet implique un objet physique ou intellectuel, des actions à entreprendre avec des ressources données. 

La norme ISO est en cours d’actualisation

La version actuelle ne donne aucune information en ce qui concerne le management de projet.

 

« 98% des projets ne respectent pas les conditions de coûts, de délai et de qualité initialement prévues ; 85% des causes d’échec des projets sont imputables à l’absence d’accompagnement, (…) relève(nt) plus de facteurs humains et organisationnels que de facteurs purement techniques » 

Huguette Roussel, Directrice de l’Organisation, CNP Assurances, en préface de la synthèse produite par ses services et le cabinet d’Hugues Marchat « La conduite de projet », Eyrolles, Editions d’Organisation, 1997

 

C’est à cette variable humaine et organisationnelle que nous allons nous attacher comme étant le terrain meuble sur lequel la voie tendue pour soutenir le projet va se dérouler. Nous aurons un tracé, des opérations et des opérateurs qui seront mobilisés sur un temps donné. Les « outils de base » nous aident à nous les représenter individuellement et à partager nos représentations.

Le conducteur de projet qui assume pleinement le rôle humain de conduite de groupe et la responsabilité qu’il détient auprès de sujets différenciés fait un choix simple et pertinent de ces outils pour l’activité concernée. Il y ajoute des « outils évolués » qui sont ceux de nos capacités psychiques humaines lorsqu’elles sont mobilisées en conscience au lieu de laissées à leur force inconsciente au naturel.

Nous vous proposons à l’occasion de cette formation quelques « outils de progrès » pour conduire « ce que fabriquent les hommes dès qu’ils se retrouvent ensemble », ce qui relève à la fois du plaisir (y compris masochique) du sujet et d’un équilibre trouvé à plusieurs qui se définit comme étant du « evidence-based » management : le principe de réalité.

 

« Une communauté humaine crée toujours des problèmes qu’elle sait résoudre. »

La question est de les résoudre en créant quelque chose d’autre que la seule solution aux problèmes.

SESSION I

Les outils de management visuels pour répondre à l’objectif premier du conducteur de projet : CONSTRUIRE UN PROJET

 

  • Une ligne du temps
  • La représentation des entrées et des sorties, les moyens et les livrables, sur cette ligne.

 

Il s’agit de décomposer et de coordonner les éléments impliqués dans le projet.

La grille simple est celle de qui fait quoi quand, avec les personnes impliquées dans un même sous-processus bien disposés parallèlement et les passages de relais vers d’autres sous-processus et d’autres parties prenantes bien mis en évidence.

Chaque participant doit connaître l’objectif et la contrainte qui lui sont appliqués mais aussi l’objectif et la contrainte explicite du groupe. Le rôle du conducteur est de le lui communiquer. L’objectif comme la contrainte excite l’être humain que nous sommes dans le sens du dépassement ou du blocage mais à quel prix technique et humain ! Comment quitter le rôle préventif et curatif pour permettre au processus d’évoluer librement en toute sécurité comme en toute créativité ?

Le rôle fédérateur du conducteur implique de transmettre l’idéal qui l’anime : tout groupe se forme autour d’un idéal commun et c’est ensemble, au travers de renoncements bien conscientisés – aussi bien collectifs que spécialisés, concentrés dans la personne de l’un ou l’autre des collaborateurs -, c’est moyennant des efforts et des frustrations que cet idéal partagé et l’objectif vont se rejoindre et produire le résultat, la création partagée, la « sublimation » des forces contraires inhérentes à la psyché et à son expression dans les activités humaines.

Le conducteur de projet travaille ainsi en amont de son déroulement les idéaux qui l’animent mais aussi sa capacité de contenance pulsionnelle. Seul un chef de projet capable de connaître ses motions agressives et régressives et de les exprimer sans mal peut à son tour provoquer par sa direction de projet une mobilisation dont il saura accueillir et contenir les motions humaines qui l’émailleront fort heureusement.

 

Travail en sous-groupes pour reconnaître la part d’idéalisation et la part pulsionnelle des participants.

 

SESSION II

Les outils de progrès, visuels comme invisibles : l’accompagnement du processus constitue l’objectif en continu de PILOTER UN PROJET

 

Le présupposé est que le travail ne sera pas effectué une fois que chacun sait qui fait quoi quand même en mettant en place un suivi outil « de base » actualisé, d’où le besoin des outils dits avancés ou évolués, les outils en provenance de notre humanité.

Le groupe va s’ajuster « inconsciemment » ou plutôt chacun va s’ajuster « inconsciemment » selon le principe reconnu par la théorie socio-économique de la « rationalité limitée » qui recouvre d’un voile d’inhibition (régression) les pulsions engagées. Les idéaux se réduisent, chacun verra ce qu’il voudra voir, ce qu’il aime imaginer, de ce qu’il produit et de ce que le groupe acquiert. En toile de fond, des « inimitiés » se tissent plus ou moins explicitées : contre le conducteur, contre le collègue, contre le groupe, contre l’institution ou l’éco-système partenaire qui se regroupent en théorie du changement sous l’appelation de « outgroup ». Ce sont des projections de ce qui est contrarié profondément en soi et dans la dynamique collective.

Pour accompagner ce processus inconscient la démarche est aussi simple à exposer qu’elle est invisible et inintelligible de mise en œuvre. Le conducteur, ou les conducteurs car il est recommandé d’accompagner des groupes en binôme, prend appui sur son propre inconscient, accorde un cadre de confiance au groupe dans un phénomène qui n’est plus de projection mais de « transfert ».

Le transfert « remplace » les projections qui consistent à projeter sur les autres des sentiments personnels et spécialement ceux de peur, de haine et de déception. Le transfert est un cadre affectif favorable donné à ces projections. Ce transfert peut avoir une tonalité positive et négative selon les phases de vie du projet car il ne s’agit pas de plaquer une réponse positiviste ! Les vécus négatifs ne sont ainsi pas niés mais encadrés par ce climat d’analyse et de recul, de poursuite sans blocage et de confiance dans la suite du processus. Le mot qui est utilisé dans le cadre professionnel est celui de l’engagement.

Le dispositif de base à mettre en place est lui très simple comme nous l’avons souligné. Il soutient l’engagement dans la durée par la combination d’un partage en continu du management visuel « standard » et la tenue effective de sessions de parole, de séances régulières d’analyse de pratiques auto-gérées sans ordre du jour préempté.

Un support est remis aux participants de cette formation sur les principes de ces réunions qui sont seulement brièvement rappelés ici en termes de libre parole ou chat entre les participants aux sous-projets sans la présence du chef de projet puis relevé par le(s) conducteur(s) sur un temps court des apprentissages effectués ensemble et ou des blocages fabriqués ensemble – non intervention du pilote, renvoi vers les participants de ce que le conducteur perçoit comme étant à retravailler ensemble.

 

Faire travailler le pilotage en petits groupes tel qu’il s’effectue sur outils de base pour constater le fonctionnement naturel

En venir ensuite à l’outil avancé du transfert au moyen des « identifications » en lieu et place des « projections ». Les identifications sont précisément des projections que l’on parvient à identifier. Chacun retrouve en soi-même ce qu’il projetait dans le temps ou dans un ailleurs.

 

SESSION III

Le méta-outil du conducteur et des collaborateurs : retour sur sa propre réflexivité et sur celle de ses collaborateurs dans l’objectif dernier de d’aboutir et CLORE LE PROJET

 

Le fil conducteur de ce point clé est culminant de la formation (et du projet qu’elle représente) n’est volontairement pas détaillé dans l’agenda qui leur est livrée sur ce car nous ajusterons suite aux sessions I et II. Nous ferons élaborer aux participants eux-mêmes les composantes de cette véritable conduite de groupe bien au-delà de la construction théorique du projet et du suivi de type « flic et pompier », « tuer, périr ou sauver » qui résulte en constat général du groupe au naturel.

 

Résumé des enjeux que nous anticipons et qui seront mobilisées partiellement et dans le degré que pourront admettre les participants : 

 

L’idéal brouille le principe de réalité évoqué en intro ou la possibilité d’une evidence-based coopération.

Les limites que le projet impose à chacun éveille la recherche de satisfaction individuelle dite aussi de « rationalité limité ». L’intelligence est peut-être collective mais les ressources en profondeur de chacun dans le groupe sont négligées, et ce sont ces ressources qui font la différence, qui font que ce projet est bien différent de celui qui aurait été mené par d’autres et surtout qu’il est à l’image du « génie » créateur de l’homme éminemment singulier mais mis sous la contrainte sociale et en ce cas, de résultat.

Les « surfaces de projection » de l’activité fantasmatique (imaginaire) et de passage à l’acte en lieu et place d’une élaboration et un progrès commun sont aussi bien le conducteur, qu’un ou l’autre des participants, le groupe et l’outgroup (contraintes institutionnelles, marché etc.).

 

  • Le conducteur est une cible fantasmatique, imaginaire, inopérante pour binaire : bon ou mauvais conducteur. Prévoir deux conducteurs afin d’en laisser à moins un à chaque instant dégagé du fantasme et/ou des attaques. Trouver dans l’équipe un « second » dès le premier instant.
  • Responsabiliser chaque participant et non LE groupe qui est lui-même la cible, le déversoir ou la source des états d’âme de chacun. Régler les conflits en travaillant sur l’objet du projet et en sollicitant des engagements individuels quant à celui-ci seul.
  • Ouvrir au hors groupe (outgroup) qui est enfin la troisième cible fantasmée par chacun.

 

Fondements théoriques qui sont partagés en formation avancée :

Stratégies de base traditionnelles (source psychosociologie du XXème siècle)

 

L’idéalisation est une fuite dans les idées. Elle creuse l’écart avec le hors groupe, ne rentre pas dans le concret. Le groupe est au-dessus de son contexte et chacun tient à garder cette fierté. Un participant porte-rêve soutient cette démarche en particulier.

L’attaque-fuite (« la casse ») est une fuite dans l’espace. Un porte-voix prétexte ne pas trouver de place du fait du conducteur, du collaborateur, du groupe ou hors groupe et attaque par son absence, sa passivité ou des revendications le cadre.

Le consensus-fuite (« le couplage ») est une fuite dans le temps. Un porte-symptôme dit dans d’autres références comme la systémique « le patient désigné » ou le « bouc émissaire » concentre les espoirs puis les déçoit. Cela peut être aussi une attente dans une démission du conducteur ou une restructuration institutionnelle.

Entre guillemets les dénominations précises données à ces scénarii, en plus de celle directement intelligible de l’idéalisation, par le pionnier de l’analyse institutionnelle : Wilfred Bion lors de l’expérience inaugurale de Northfield, 1914-18

 

S’y ajoutent les :

Écueils modernes 

 

Nouvelles générations – des makers pressés d’agir rejoignent les détenteurs de pouvoirs traditionnels tout aussi « tranchés », dans une jouissance inconséquente.

Complexité de l’environnement VUCA – l’atomisation de l’idéal en fantasmes partiels apporte des solutions rapides et partielles ou une ultrasolution globale.

Clôture par l’idéal confronté à la formation avec lequel chacun repart et les « besoins » inassouvis qui pourraient faire l’objet d’un point individuel sur le projet personnel hors ce cadre collectif si le conducteur de projet est hiérarchique (et/ou prise de relais RH dans le cas de projets transverses où un RH est un co-conducteur de choix).

Lire La psychologie du collaboratif, du même auteur, pour approfondir ces fondements théoriques et approcher le traitement de cas réels.

 

Coach d’un seul, coach d’une organisation toujours. Toujours poursuivre sa professionnalisation

La transformation récente des administrations publiques, celle des très grandes entreprises qui elles connaissent par coeur l’intervention du coach savant, devenu formateur avec la poussée réglementaire, celle des nouvelles pousses qui réinvente l’économie et le social, font appel aux compétences, au savoir être cette fois, des quelques coachs analystes et psychanalystes groupalistes qui font un travail remarquable sans être remarqué. Aussi discret que durable et en réelle profondeur.

Coach d’un seul, intervenant en organisation

Le coaching est par essence individuel. Un sujet issu d’une organisation professionnelle adresse une demande de coaching à un autre sujet dont le métier est de l’accompagner afin qu’il trouve en lui-même la ou les réponses à sa demande. Nous précisons qu’il ne s’agit pas de parvenir à une ou des solutions comme il ne s’agit pas non plus de réaliser un inventaire des compétences ou plus largement des ressources du dénommé coaché.

Ce qui nous intéresse jusqu’ici est la rencontre de deux subjectivités dont seule une d’entre elles cherche satisfaction. Le coach trouve sa satisfaction dans sa rétribution le plus souvent à la charge d’un tiers : le mandataire, souvent le responsable hiérarchique. Le correspondant des ressources humaines à un rôle séparateur entre le coaché et le mandataire. Il est le prescripteur d’une démarche et d’un ou plusieurs professionnels. Il représente à la fois l’organisation et le métier de l’accompagnement.

Le coaching est un processus rythmé par les rencontres entre le coach et le coaché. Les tripartites ou quadripartites qui rassemblent l’ensemble des acteurs concernés s’entendent hors coaching individuel. Ce sont des effractions de la réalité dans une transformation qui est singulière et qui aboutira bien plus tard que n’aboutit la période de coaching.

Lier connaissance(s)

Le travail sur soi auprès d’un professionnel est un travail de mise en lien. Il s’agit d’abord de tisser et d’éprouver le lien à l’autre, étranger à la réalité aussi bien psychique qu’objective du coaché. Ce lien se manifeste dans l’échange, verbal, factuel, mais aussi « affectif » pour ne pas dire émotionnel. L’affect est justement le désir d’être en lien, sans coloration préalable. Il s’agit là du deuxième niveau de mise en lien : dans l’échange, un récit se tisse qui associe des représentations et des sentiments, mais, le plus important est qu’il existe en superposition le récit de la relation même entre le coach et le coaché à l’occasion du récit que nous pouvons nommer « de base » et qui est la prérogative pleine du coaché. Le coach, comme cela est souvent répété, n’a aucune prérogative sur le « contenu ». Sa compétence s’exerce sur le cadre et par conséquence sur le processus.

Il existe dans tout coaching des moments, nombreux, où le contenu souhaité par le coaché est celui de parler ou d’agir sur le cadre. Ceci permet leur rencontre frontale. Il est tentant de rappeler le contrat ou de faire appel aux tiers : le DRH ou le responsable qui a engagé ce cadre, qui consiste, en toute simplicité, en un nombre d’heures, une fréquence, un lieu et une rétribution, quelques axes pour objectifs éventuellement.

Le coaching est individuel, nous le rappelons : il s’agit d’un face à face entre deux sujets chacun se vivant comme un être individué en relation avec un autre être humain parfaitement singulier.

Commenter les objectifs, les modifier, en supprimer, en rajouter, cela est un travail sur la demande individuelle, mais aussi, les retards, les séances amputées ou rallongées, supprimées, déplacées, sont des demandes très singulières. La différence avec l’esprit du coaching est que dans ce cas le coaché adresse une demande au coach puisqu’il ne peut qu’accepter, refuser ou même ignorer des tels agissements le concernant.

Cela suscite en lui des représentations et des affects. Il verse un contenu, le sien propre, dans le processus. Il n’est plus « contenant » ce qui est le rôle de tout accompagnateur : il est lui-même le cadre, il offre des limites aux contenus de son client qui autrement seraient souverains. Ils annuleraient de leur force le jugement, le choix et l’action de leur « propriétaire » en « open source ». La nature humaine triomphe de tout. Il s’agit nonobstant de faire oeuvre de culture, de répondre au cadre social : l’entreprise ici, ou l’institution. C’est pourquoi le coach individuel ne peux limiter sa professionnalisation au coaching individuel, il se doit d’être à tout moment le coach d’un groupe et d’une organisation.

Il n’intervient pas forcément dans un cadre plus large que les séances individuelles. Les tripartites sont essentiellement des moments de circularisation de l’information.

Les échanges avec le responsable des ressources humaines ou avec le mandataire notamment dans le cas du coaching interne sont des échanges qui concernent leur relation avec le coach. Les coachs expérimentés ne sont pas dupes. C’est la condition de la longévité de leur référencement et de leur pratique tout simplement. Les coachs novices l’apprennent à leur dépens.

Les connaissances du coach

Le coach individuel doit pouvoir se représenter le groupe « interne », la représentation psychique que le coaché se fait des acteurs qui lui sont proches ou même des acteurs qui détiennent le pouvoir institutionnel, plus lointain. Ce sont ces représentations qui sont « projetées » sur la personne du coach, c’est face au conflit dans lequel lui-même se trouve que le coaché place inconsciemment c’est-à-dire, en dehors de toute volonté consciente, son accompagnateur. Il dépose toute sa confiance en sa capacité à « se tirer d’affaire ». Sauf que le coaché est à la fois l’instigateur du scénario et le bénéficiaire ou la « victime » des choix que peut faire le coach en toute subjectivité. Nous avons écarté l’objectivité de faire appel au cadre.

En tant que bénéficiaire, il peut se sentir coupable, en tant que victime, il peut se trouver en détresse et exprimer sa colère ou se replier dans la mélancolie. Le coach se retrouve à nouveau dans un face à face lui permettant d’accompagner ces états affectifs, des états qui correspondent au stade du développement psycho-affectif plus précisément et qui se sont fixés faute d’accompagnement premier, celui de la mère, du père, du groupe familial.

Le coach peut ainsi recueillir lors de la « crise » des « objets » psychiques précieux, les objets que manie le sujet pour comprendre le monde et l’aimer :

– Les éléments du conflit interne qui inhibe son client peuvent s’entrepercevoir dans le choix des éléments du cadre « attaqués ».

– Le choix défensif inconscient est patent dans la régression émotionnelle dont il est le témoin.

Bien entendu, pour pouvoir se représenter tous ces familles d’objets qui lui sont plus ou moins familiers il est nécessaire que le coach soit lui même assez familier de ses propres éléments cognitifs, comportementaux et affectifs inconscients.

La supervision psychanalytique offre ce double travail sur soi et sur le métier d’accompagnant. La formation à l’accompagnement des groupes en institution permet de connaître aussi les éléments objectifs et subjectifs qui y sont présents invariablement. Les psychanalystes groupalistes et institutionnels offrent ces différents niveaux d’intervention.

Le cadre du développement du coach

Cette pratique existe dès l’origine de la psychanalyse. Les institutions ont fait appel aux nouvelles compétences freudiennes très tôt. Des élèves des élèves de Freud sont intervenus dès la fin des années 20 aussi bien dans des institutions sociales, des santé que dans des entreprises aux prises avec les idéologies marxistes et capitalistes en forte évolution. Seuls les américains, éloignés du théâtre des opérations, aussi bien guerrières qu’économiques, sauf en leur bénéfice, ont poursuivi la tendance que Freud avait combattu : celle du scientisme des comportements humains par le simple recueil d’information et le traitement des données qu’un début d’accélération des mesures et des calculs permettait, et qui faisait suite aux grandes explorations du XIXème. Terra incognita avait disparu les deux siècles précédents. Ainsi, le « coaching » savant et réadaptatif – même si l’adaptation se fait de plus en plus à un changement souhaité qu’à une problématique qu’on préfère oublier – ce « coaching » pleinement anglo-saxon a tenté sa réintroduction en Europe lors des triomphantes années 80 et il persévère en nos années digitales et neuroscientifiques. Il en oublie aussi bien la singularité et l’imprévisibilité de la nature humaine que l’illusion groupale constatée qu’elles que soient les avancées civilisationnelles. L’esprit cartésien des Français s’y retrouve. Les quelques percées du bien-être et de la spiritualité ne font que renforcer la rationalité combattue à armes baissées.

La transformation récente des administrations publiques, celle des très grandes entreprises qui elles connaissent par coeur l’intervention du coach savant, devenu formateur avec la poussée réglementaire, celle des nouvelles pousses qui réinvente l’économie et le social, font appel aux compétences, au savoir être cette fois, des quelques coachs analystes et psychanalystes groupalistes qui font un travail remarquable sans être remarqué. Aussi discret que durable et en réelle profondeur.

C’est pour eux que nous animons des groupes d’analyse et de recherche action. Que nous enseignons à l’Université du coaching et du management. Et que nous publions régulièrement : « Dans l’intimité du coaching » (Demos 2010) et « Le livre d’or de la supervision » (Eyrolles 2012) par André de Chateauvieux ; « L’art du lien » (Kawa 2014) et « La psychologie du collaboratif » (L’Harmattan 2016) par Eva Matesanz, et « Erotiser l’entreprise, pour des rapports professionnels sans complexes » écrit à deux mains et publié chez L’Harmattan début 2018. « Les Transformateurs Inconscients » est le titre de l’Opus en préparation à l’adresse de l’organisation. Mais soyez en plutôt les acteurs. Rejoignez notre groupe à la rentrée.

L’analyse institutionnelle et en équipe intervenante telle qu’elle a été démontrée pour et par HEC coaching d’organisation

Un atelier d’application à l’institution HEC, à l’équipe intervenante de l’enseignement en coaching d’organisation, à l’apprentissage expérientiel de la promotion 2018. Merci à eux tous et à bientôt.

C’est alors pour traiter la folie de la guerre des civilisations qui se perpétue aujourd’hui sur les terrains économique, écologique et social que l’analyse a été introduite dans les institutions, les assylum d’abord, les asiles de développement et de protection, puis les administrations et quelques entreprises ont vite saisi les équipes Cegos et ARIP d’intervention. Très vite vite aussi le constat est venu d’une guerre civile au sein même des institutions.

Si le personnel d’encadrement ne se soumet pas à un questionnement de ses pratiques et de son vécu, ce sont les patients, les employés, les clients qui s’épuisent contre la violence institutionnelle davantage qu’ils ne vivent la transformation qu’ils portent en eux.

Photo de couverture Paul Eluard à Saint Alban du temps de Francesc Tosquells

Ainsi, lors de mon intervention au près des apprenants de HEC j’ai posé deux questions simples : quel était votre fantasme en rejoignant cet établissement d’élite et pour le plus ambitieux des coachings, celui de l’organisation ?

Les réponses n’ont pas été très surprenantes. Chacun a pu évoquer son inconscience et la difficulté du parcours académique très intense (j’arrive en fin de parcours avec cette question des processus inconscients).

Comme dans bien d’autres formations de coaching certains réalisent leur propre détresse qui les pousse à s’armer de galons et de connaissances pour agir sur le terrain de l’entreprise au lieu de sur le terrain intime. Ou plutôt, dans une inversion de priorités puisque le terrain intime est labouré dans l’obligation professionnelle qui les tient.

Et ma deuxième question une fois que chacun se dépouille de manières et contre-façons : à votre avis, de ce que chacun de vous vient d’entendre ou n’a pas voulu entendre des autres participants, quel serait l’idéal du groupe que vous formez ?

Du fantasme à l’idéal, c’est le travail que je préfère, surtout à ce moment même où le groupe semble disloqué, chacun penché sur sa blessure ou dressé sur sa résistance.

L’une mentionne le rire – c’est la première construction idéale de l’enfant, elle ne le sait pas mais elle touche juste dans l’apprentissage que je leur suggère, j’aime bien rire moi-même -, l’autre mentionne le lien et les autres rêvent de passer à travers les cadres, l’un dit même qu’une fenêtre s’est ouverte. En ce soir pluvieux de mars, des rayons de soleil et de bises d’air encore frais alternent dans l’assemblée.

Ils se mettent à tisser ensemble déjà ce qu’ils pourraient être ensemble mais le temps imparti nous retient de développer comme je l’avais annoncé. « Vous aurez tout le temps de vous-mêmes, sans témoins institutionnels directs ». Ils vont initier en effet leur intervention grandeur réelle dans des institutions qui les accueillent en tant qu’équipes intervenantes. Il s’agit du stage requis pour obtenir le précieux label HEC Executive Coaching. Ils font institution désormais, équipe intervenante après avoir été équipe apprenante face aux intervenants variés dont je suis la plus externe.

Et je me tourne vers leur responsable pédagogique qui a assisté à la conférence et qui a ponctué avec soin jusqu’ici mes apports. Je lui avais demandé de rester comme moi à l’écoute de cette séquence d’analyse individuelle en groupe. Pour compléter l’analyse, nos interprétations d’équipe institutionnelle et intervenante sont précieuses. Il est nécessaire que quelque chose bouge en nous, en lui en moi dans nos liens, pour que quelque chose bouge dans le collectif adressé.

Avec Patrick, nous nous connaissons à peine. Je lui précisé de bien s’adresser à moi, c’est du relatif à moi qu’il s’agit. Qu’est-ce qu’il aurait vécu par rapport à moi pendant que les participants tissaient leur réseau associatif en toute liberté ?

Il me fait part de son trouble. De la surprise, le choc même qu’il a ressenti dans le ventre, de me voir recueillir des sentiments si profonds. « Je ne pensais pas ignorer à un tel point leurs attentes et leurs sentiments en étant exigeant puisque c’est à l’exigence rêvée HEC que je répondais et que je tente d’y répondre depuis déjà huit promotions !  »

Je lui fait part de ma gêne en ce même sens. Je suis souriante avec lui et me découvre conciliante. Je précise que dans d’autres conditions d’intervention où je suis davantage en confiance avec mon ou mes co-animateurs mon ressenti aurait été moins compréhensif, moins dans l’acceptation d’une telle divergence de sensibilité face à un groupe dont je suis venue chercher les sentiments derrière l’hostilité ou la lassitude que je percevais tout aussi bien.

Je me tourne vers « nos clients » et je ne leur demande pas de s’exprimer au sujet des faits intimes, par opposition aux faits externes traitées en Systémie et en TCC, échangés et qui auraient pu, qui auraient dû l’être hors scène de travail collectif.

C’est dans un souci de démonstration de ce qui peut être leur travail en équipe intervenante que j’ai fait ce choix de « quatrième mur » comme l’appelait Montaigne : laisser le public assister à la représentation qui le représente, prendre sa part sans rire, pleurer et s’en rager en se croyant indemne aussi bien de la société que de ses marginaux.

Mais c’est sur nous qu’ils vont faire les liens qui libèrent et dans un miroir de sorcière, rétréci et grandissant.

Dans un mouvement d’extrême lucidité chacun exprime sa gêne : c’est très apprenant mais j’avais l’impression d’assister à un échange intime en effet ; je me suis cru dans la chambre des parents ; moi dans celle de mes ados ! Je n’avais qu’une envie, c’était de passer de l’autre côté de la porte de cette salle et ne plus vous entendre.

Ils poursuivent encore cet échange « horrifié », habité tout simplement de « l’inquiétante étrangeté » que nous nous reconnaissons difficilement les uns les autres tellement nous magnifions ce qui nous ressemble et rassemble, alors que nos parents et nos enfants sont eux aussi faits de tout autre.

Patrick demande un dernier mot de feed back cette fois ci sur mes apports et sur le travail accompli. Il y a du soulagement bienvenu, de la reconnaissance pour la transmission puissante une fois la gêne partie et aussi de la perplexité chez certains que l’échange final n’a pas pu dissiper. Et ils le regrettent ou pas encore.

– C’est une question de temps et des fois c’est une question tout court. Merci. Je suis heureuse du travail accompli. – Je leur dis.

Patrick s’inquiète encore un instant, en me raccompagnant, de la compréhension et de l’acceptation de cet apport inédit à la formation très construite du coaching d’organisation, de l’analyse institutionnelle que je porte à l’entreprise comme cela est peu exposé et c’est dommage et il en a le goût aussi. L’inquiétude suscitée sur la formation impartie jusqu’ici vient de se déplacer vers une inquiétude sur moi et sur mon apport. Les intervenants Cegos et ARIP de jadis, qui ont cessé leurs interventions mal comprises pour faire le jeu de la continuité de l’entreprise, connaissent bien ce bannissement.

L’analyse institutionnelle c’est toutefois à pied d’œuvre comme nous venons de le faire que cela peut s’ancrer dans le terreau des accompagnements. Laissons faire le temps et laissons en suspens la question. Je viendrai ne pas y répondre régulièrement. C’est le processus qui compte et celui-ci est inconscient.

Conference HEC Coaching d’organisation pour une transformation permanente

Comment accéder à la part de transformation permanente, préconsciente, émergente des organisateurs inconscients ? Les apports du groupe-analyse et de l’analyse institutionnelle par Eva Matesanz

Comment accéder à la part de transformation naturelle, permanente, préconsciente, émergente des organisateurs inconscients ?

Les apports du groupe-analyse et de l’analyse institutionnelle par Eva Matesanz

Introduction

La condition que je pose avant de rejoindre une équipe de coaching d’organisation dans une de ses missions est celle d’introduire le chaos, pas tant dans l’institution déjà plus ou moins en crise, mais au sein même de l’équipe. C’est le préalable absolu pour pouvoir creuser profondément et durablement la terre qui nous accueille, le sol organique et minéral qui se soulève de lui-même ce « corps étranger » que peut être, que doit être, qu’aime être si elle est vivante l’équipe intervenante.

L’équipe intervenante est l’unité de base de la transformation à laquelle il est possible de prétendre. L’équipe intervenante est à la fois « clinicienne » – ce sont la psychanalyse, la psychologie clinique et la psychosociologie ou sociologie clinique, les seules pratiques qui puissent s’apparenter au coaching des entreprises – et elle est prise dans sa folie de tribu sorcière. Ceci n’est pas antinomique, le clinicien étant celui qui consulte au pied du lit, et ici, ce sera le lit où les hommes et les femmes s’échouent, et nous savons tous que s’échouer ensemble dans un creux correspond aussi bien à la guerre qu’à l’amour.

L’analyse institutionnelle nous éclaire.

Il existe dans toute institution, des pouvoirs institués et institutionnels, les institués eux-mêmes – ceux qui appliquent l’ordre établi -, et l’instituant. Comme il existe en psychanalyse qui dévoile le désir inconscient, la place de psychanalysant. Dévolue au consultant.

Le rôle de l’équipe intervenante est de rentrer dans l’expérience, « dans les doigts et dans la tête » de l’instituant. L’instituant ce sont les forces vives, « soumises » aux institués mais à la fois dérangeantes de l’expérience officielle du vivre et faire ensemble dans chaque « boutique » ou dans l’agence étatique, ou encore, en écosystème de start up marche ou crève, et revend.

« L’expérience est dans les doigts et dans la tête » tout simplement, comme le clame le naturaliste Henry David Thoreau, l’auteur de la désobéissance civile bien comprise.

L’instituant est le vivace, le sauvage du vivant qui relie les hommes et les femmes de l’institution-organisation bien plus profondément et durablement que les institués ne les tiennent en ordre de marche un instant. C’est la part de « contestation ».

Le processus de transformation est alors, tout simplement, celui de l’institutionnalisation qui consiste en l’intégration, la compréhension partielle et surtout l’adhésion naturelle à ce qui est en devenir sur la poussée des subjectivités et qui n’est qu’en apparence contraire à la vie économique et sociale.

C’est cela la chance de survie et de développement de l’organisme vivant qu’est l’organisation. Ce n’est plus un système, une mécanique hiérarchisée ou même processuelle.

L’institution est un symbole, celui de la part de social en nous, de l’universel, de l’hétérogène et transcendent de nos existences individuelles et en même temps, la promesse vivante de la part de singulier, différent et immanent à laquelle elle sait faire place si nous nous montrons présents.

La condition complémentaire de cet exercice « impossible » d’un accompagnement, une fois que nous avons accepté de prendre part à la mission – impossible en référence au bon mot de Freud sur les métiers impossibles de gouverner, enseigner et soigner, qui s’exercent au mieux sans aucune garantie de succès – la condition de l’accompagnement vivant est donc de ne pas nous laisser prendre aux séductions faciles de la rationalisation, l’optimisation, la restructuration opérationnelle ni même des conversions massives, purement affectives, des attitudes et des comportements manifestes des personnels concernés. Ne cédons même pas à l’intelligence collective, émotionnelle, qui passera. « Ne jamais céder sur son désir », voilà le seul levier vivant.

Afin de mieux comprendre, l’articulation à laquelle je vous invite, issue de ma pratique étayée d’expériences et de réflexions croisées, je vous invite à aller voir au préalable du côté de l’organisme vivant auquel je prends part, et vous pourrez vous reconnaître aussi, du moins en partie, ce qui est la façon naturelle de prendre part.

A suivre sur ce blog et dans le détail dans une prochaine édition suite de l’ouvrage Erotiser l’entreprise chez L’Harmattan.

Vous pouvez vous procurer dès à présent l’édition d’initiation pour des rapports professionnels sans complexes !

Le désir de masculin féminin en entreprise, triomphera-t-il de l’obscurantisme dans lequel plonge notre société, en ce point aussi désespérément globalisée ?

C’est sur la crête du double versant de ma recherche de la psychanalyse des limites, état-limites qui ont pris la place des hystériques du siècle dernier, et des limites institutionnelles, pour lesquelles il s’était développée une analyse institutionnelle qui se poursuit par la sociologie du changement (cf François Dupuis) et le coaching d’organisation, le fleuron du coaching HEC, que j’y réponds.

En cette période troublée, encore aujourd’hui endeuillée, j’apprécie qu’un très grand groupe français me consulte pour un colloque en date du 8 mars, à l’adresse de ses cadres, et au sujet du masculin-féminin en entreprise, de la mixité et de comment « érotiser l’entreprise » sans encourir dans le simple décompte. Et je prends le thème de front et en profondeur en quelques mots pour laisser place aux questions et aux situations. La nature humaine, le psychisme du sujet, et le cadre institutionnel, symbolique qui stimule et qui contient l’imaginaire collectif, ont tellement à se dire. Fertilisation croisée.

C’est alors sur la crête du double versant de :

  • ma recherche sur le terrain de la psychanalyse des limites, état-limites qui ont pris la place des hystériques du siècle dernier,
  • et des limites institutionnelles, pour lesquelles il s’était développée une analyse institutionnelle qui se poursuit par la sociologie du changement (cf François Dupuis) et le coaching d’organisation, le fleuron du coaching HEC,

que je réponds à cet appel à contribution comme cela suit.

 

« Sans la liberté de blâmer il n’est pas d’éloge flatteur. »

Ce mot d’esprit de Beaumarchais a porté la liberté de presse et la porte encore, en première page du Figaro longtemps dirigé par Jean d’Ormesson que j’associe dans mon hommage à ce bon mot. Les bons mots, les éclairs de génie, les Witz en langue allemande, la langue de travail de Freud, nous viennent tout droit de l’inconscient. Et en cela, ils portent notre désir haut et fort. Sur des sujets de société, empreints de gravité, ceux qui élèvent notre humanité partagée, ils donnent de la chair aux propos. Ils ouvrent l’esprit de chacun et transforment la communauté.

Les choses se compliquent lorsque les sujets de société partent du corps lui-même et plus précisément du bas du corps.

« La liberté d’importuner » comme un préalable heureux au rapprochement homme-femme et laisser à chacun ensuite le soin de prendre ses responsabilités ou ignorer ses vices, le doute aussi, bienheureux soit le doute, sur la seule question qui vaille – mais qui a commencé ? – annulent toute pensée. Les passions prennent le pouvoir et le discours devient radical, étriqué, comme pour étouffer ce qui n’a pas lieu d’exister : le sexe entre l’autre et soi. Et ce faisant on ne voit que ça. Et ça reste en bas.

Pour envisager le masculin-féminin dans l’entreprise comme dans la société, il me semble moi, femme et psychanalyste, ancien cadre dirigeant et analyste aujourd’hui des institutions, il me semble incontournable de poser d’abord la génitalité. La génitalité est le stade le plus avancé de notre psyché. Ça ne reste pas en bas.

Oralité, analité, phallocratie et génitalité ! Ce sont les stades psycho-affectifs et l’entreprise est la scène de l’affectio societatis, de la communauté d’affects. Même en voulant y rester chacun à sa technicité, reconnaissez que l’outil de l’autre ne vous laisse pas insensible.

Qu’est-ce alors que la génialité de vivre ensemble et entre sexes opposés ? Qu’est-ce très concrètement que la génitalité ?

L’enfant humain né prématuré et hautement érogène de ce même fait. Ce sont l’ensemble des organes en contact avec l’extérieur qui l’informent sur ses besoins : le nez qui permet le fouissement du corps de la mère, la bouche pour téter, les sphincters pour digérer et évacuer, puis la bouche se spécialise pour parler et les oreilles pour faire davantage qu’entendre, écouter, les yeux, pour tout comprendre à l’entour et pouvoir agir, avoir une vision, partielle, et une visée, humaine, susceptible d’être partagée.

Ce n’est qu’à l’âge de raison que l’enfant accède enfin à des représentations abstraites qui peuvent perdurer et à des sentiments complexes auxquels il va pouvoir donner une forme sociale et obtenir une satisfaction relative mais certaine. Il laisse derrière lui toute cette profusion de pulsions autant « sexuelles », de quête d’un autre, que « narcissiques », d’auto-conservation.

Le corps pulsionnel s’apaise temporairement. Cette période est dite de latence. Plus ou moins écourtée de notre temps par les multiples sollicitations d’une société de la performance et de la consommation.

Le corps sexuel s’éveillera à l’adolescence, à nouveau dans une dispersion des sensations jusqu’à atteindre la jouissance génitale, celle de l’organe sexuel, le pénis ou son fourreau. J’emploie à dessein ce terme pour le sexe féminin qui n’est qu’un pénis retourné comme le démontre si bien l’opération de l’orange* par Louise Bourgeois. L’art donne à voir notre savoir inconscient. L’art de la sublimation.

Ceci étant, l’un est pénétré l’autre est pénétrant. Mais aussi, l’une est réceptacle et l’autre est enfermé. Comment accepter l’autre en soi ou autour de soi au plus fort de l’autre et de soi-même ? Au plus plein, chacun.

Les malentendus actuels sont basés sur les pulsions partielles : l’autre me regarde, me touche, elle me donne à voir ses jambes, son décolleté, sa rage. Il n’y a pas de rencontre sexuelle. J’exclus le viol, c’est certain. Le meurtre aussi. C’est à la base de la civilisation de trouver d’autres expressions à nos oppositions dans la balance du désir : le sport, la danse, l’intelligence, la création.

Ce qui en entreprise ne peut surtout pas s’exprimer par les corps est fortement présent dans les psychismes, toujours latent dans l’inconscient qui occupe 90% de leur activité quotidienne.

Les jeux de pouvoir comme ceux de parité ne laissent pas de place à l’expression de cette véritable altérité que je tente d’évoquer. De plus, il y a en contexte institutionnel une difficulté macro-structurelle par rapport aux difficultés « micro » des relations professionnelles : l’institution elle-même est un acte de domination.

Chacun se soumet à une organisation, à un objet social aussi bien rentable qu’idéal, à une histoire qui influence l’activité présente qu’elle soit connue de chacun ou qu’elle le soit mal. Surtout si elle ne l’est pas.

Dans ce contexte, l’analyse institutionnelle nous apprend que nous sommes tous tentés par des actes de pouvoir comme des bouffées d’air, des vraies soupapes à la pression atmosphérique partagée, les cadres comme les collaborateurs. Le harcèlement inversé, je peux imaginer que nombre d’entre vous connaissent. Rien de plus violent qu’une victime, rien de plus fragile qu’un décideur. Hommes et femmes tous les deux.

L’analyse institutionnelle nous apprend aussi qu’il n’y a absolument aucune incidence dans la mixité des équipes. La bisexualité psychique à laquelle j’ai fait rapidement référence nous assure une répartition toujours équilibrée entre le « masculin » et le « féminin ».

Je suis moi même intervenue auprès d’un « vieux » Codir dans une institution financière vénérable à l’étranger, composé exclusivement d’hommes de tous âges mais avec un âge moyen plutôt élevé et l’enfant créatif et la femme y étaient aussi bien représentés que le mâle et la prudence bien installée.

Aussi, ne vous aveuglez pas de choix de façade pour produire des statistiques, de répartition des genres sur le terrain et à tous les échelons, rassurantes et/ou performantes, à nouveau « consommatrices » de ce que notre époque attend. Si vous parvenez à faire danser la diversité dans vos équipes et que vous faites des choix d’avancement, indépendamment des organes génitaux, la mixité suivra.

Comme dans la vie « réelle » nous nous brassons sans y prendre garde, ce serait de l’illusion institutionnelle que de croire à l’évangile de Saint Matthieu qui prône que Marie « ne connai(t) point l’homme ». Hommes et femmes s’y rencontrent sans but sexuel mais avec un but créateur pour peu que l’activité soutenue ensemble le soit de leurs affects individuels.

Il y aura des hommes et des femmes et chacun vivra à plein, comme dans les draps du couple génital il n’est pas question d’un « qu’est ce qu’on me fait ». Cela danse, dans les têtes et dans les cœurs. Cela s’ébat davantage que cela ne débat. Et la vie va…

 

*L’opération de l’orange de la main de la géniale plasticienne Louise Bourgeois

« Mais qui est-ce ? » disait son père, « est-ce que c’est Louise, est-ce que c’est Louison ? » alors qu’avec une peau d’orange savamment découpée il dessinait les formes d’un corps de femme et que, la peau détachée étant ouverte, brusquement surgissait, à l’endroit du sexe, l’axe blanc du pédoncule interne de l’orange formant un phallus qui transformait la femme en homme. Et le père s’esclaffait alors : « Mais non ce n’est pas Louise, ça n’est pas possible, Louise, elle, n’a rien là ! » (Louise Bourgeois, femme maison par Jean Frémont, L’Échoppe, p. 41)

Crédit images Kate Parker Photography comme à l’accoutumé