Un début d’une groupe-analyse de direction, épilogue des chapitres précédents

Pas de jeux de rôles alors. A la demande du Directeur Général. Ces jeux qui n’étaient rien d’autre que des « Je ». Et pas tant des rôles supposés. Deux par deux, cela oui, comme nous avions nous mêmes été, Vincent et moi, co-animateurs vrais. Et tout dire, tout rendre représentable et parlé, sans logique ni censure sociale, de ce que chacun pense et ressent. Dans l’intimité du duo.

Les rôles distribués seraient des places attitrées, bien réelles, des espace-temps d’aujourd’hui, d’hier et de demain : lorsque « je » suis parrainé, que mon initiative est sponsorisée, épousée (sens de « sponsio » originel), lorsque « je » parraine et lorsque « je » parrainerai.

Et pour laisser les illusions – les fantasmes de grandiosité ou au contraire de victimisation tout aussi grandiose -, dehors, ces places bien réelles se placeraient autour de situations bien réelles aussi, actuelles mêmes, que nous avions pris le soin de « prélever » à l’interséance dans l’organisation elle-même. Avec la complicité du coordonateur des initiateurs, de ces forces vives souhaitables et souhaitées pour le renouveau.

Voir chapitre précédent : la chute dans les résistances

Point de jeux de rôles alors, l’un parrain et l’autre parrainé, en cette séance maintenue. Cela oui. Car nous ferons pas de compromis sur la traversée du réel.

Nous décidons de renoncer au travail en duo et poursuivre le travail en groupe-analyse de direction – après tout ils y sont -, de faire circulariser en cette assemblée qui veut rester entre Codir et Cocequiviendraplustard mais pour l’instant nous sommes, ces cas de blocage relevés, où un possible leader d’une initiative de transformation repérée se trouve en difficulté réelle dans son action : certains ont trait à des priorités opérationnelles, d’autres à des malentendus ou à l’incompréhension floue des équipes, au blocage aussi plus ou moins conscient et implicite de la hiérarchie de proximité, etc, etc

Ils sont tout heureux de se retrouver ensemble, ces co-Directeurs dont le Directeur Général a si bien joué le symptôme – le tout pour la partie et la partie pour le tout semble être leur point de fixation originelle. D’une seule voix quasiment, ils trient les situations, dédouanent les N-1, recadrent les équipes dans leur imaginaire, arbitrent entre le court terme et le long terme, le stratégique et le tactique, l’expérience et l’opportunité nouvelle. Ils semblent contacter, dans la plupart des cas, une nouvelle puissance, hiérarchique ! , renforcée d’une accessibilité au terrain qu’ils avaient déserté, décideurs en bout de chaîne, au bout de leurs claviers et de leurs N-1, qui visiblement les ravit. Le nouveau monde est à eux !

– Quand serez-vous alors « parrain », en proximité oui, en recul dans votre esprit, en protection, en confiance, en encouragement d’autre que vous ? – Il est temps de se questionner.

– Les situations abordées jusqu’ici requièrent un arbitrage hiérarchique. Elles rappellent le cadre qui reste en notre pouvoir ! Elles préparent probablement des situations plus créatives, plus tard, en toute sécurité. Nous ne sommes qu’en phase de diagnostic de cette nouvelle approche libérée…

Vincent et moi laissons faire, lâchons prise nous mêmes, seul apprentissage possible que de donner à voir plutôt que de donner à entendre et ce faisant faire comme eux. La jouissance de la parole est la limite de la cure par la parole. Le silence est alors ce qui permet de s’approprier une parole plus limitée, et de revenir à soi, chacun.

Nous parvenons au cas du jeune leader qui bien que volontaire sur ce grand projet de transformation, bien qu’enthousiaste jusque là au sein de l’équipe des leaders, se retrouve bien seul sur le terrain, ne se sent pas reconnu des équipes et/ou de leurs managers, ou pas compris, ou pas compréhensif lui-même de ce qui s’y prépare et qu’il pourrait porter plus loin.
– Ah, ah, ah – s’exclament-ils toujours en chœur, – celui-ci, oui, oui, oui, il a bien besoin d’un parrain !

Et là, nous questionnons leur élan de facilité et de sauveurs. Dans un petit coin de mon esprit revient l’image du Directeur Général refusant le jeu de rôles et c’est cela qui me porte lorsque je joue les contradicteurs de cet élan affectif, certes, mais libéré ? Libéré des affects infantiles peu créateurs ? Attachants. Répétitifs. Matriciels. Comme eux ?

– Ne pensez-vous pas que ce jeune leader est plus porté par son besoin de reconnaissance que par son désir de défricheur, de risqueur, de « maker » ?

– C’est le piège -, une nouvelle voix se lève…

– Nous risquons en effet d’être absorbés par un seul, l’un d’entre nous, et peut être même que nous tous si le parrain en question en fait trop et qu’à son tour il nous y engouffre.

– Comment garder le recul dans ce cas là, comme vous le disiez tout à l’heure ?

– Moi je l’adresserais à son chef… Le chef de projet de transformation, et coordonateur des nouveaux leaders.

Quelque chose ainsi s’apaise de cette fureur aussi bien, de décider, de trancher, de contrôler, que d’avoir le beau rôle de parrain.

– C’est l’initiative que vous soutenez, ne l’oubliez pas. Ceux qui s’en emparent en leur bénéfice sont aussi nocifs que ceux qui la freinent depuis leurs acquis. Ceux qui collaborez autour d’elle, en affectio societatis, aucune inquiétude, vous serez justes. Et le parrain, « externe à la famille », « triomphant de sa hauteur », « loin des élans fratricides, parricides, etc » comme vous avez aimé le caractériser, trouve son équivalent dans votre entreprise étant le plus haut placé, avec le réseau de contacts le plus étendu, qu’il peut activer, capable des arbitrages les plus divers, lui ou ses pairs, faiseur d’ouvertures, il trouve son rôle au naturel.

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Ce n’est qu’une fois qu’ils ont découvert par le vécu collectif, et par la difficulté individuelle, par la pensée singulière et par la parole partagée, l’apprentissage qui est le leur, Dirigeants, et Sponsors exécutifs alors, d’une entreprise libérée, que nous leur offrons le partage conceptualisé de leur mission. Par le collectif PMI observatoire du project management en partenariat avec Boston Consulting Group. Mais c’est bien leur groupe-analyse singulière qui aura transformé leurs ressorts les plus intimes et reliés.

ACQUISITION DU MODÈLE

Les sponsors exécutifs ont besoin de concentrer leurs efforts vers le haut ou le transcendant, vers la visée et la portée “corporate” du projet, et non vers le bas ou l’immanent, l’éxecution du projet.

Les trois domaines les plus rapportés (source PMI Pulse of Management) dans lesquels les sponsors exécutifs font peu de différence sont :

La conception du projet, véritable émergence du terrain ;
Les efforts d’équipe du projet, tous irremplaçables et leur collectif singulier ;
Et la mise à disposition de solutions ou d’approches créatives, pure illusion.

Les domaines a contrario dans lesquels les sponsors exécutifs contribuent plus fortement impliquent de :

Rallier le soutien des dirigeants
Arbitrer sur les conflits de priorités
Lever les obstacles formels
Animer les parties prenantes

Est-ce que les cinq mesures essentielles au niveau de l’organisation pour un sponsorship réel sont appliquées ?

• Parrainage du leader terrain,
avec ce que cela implique de protection de son action et de la pratique d’ouvertures
• Levée d’obstacles par delà la délégation ou dans une juste confirmation des priorités
• Arbitrages et justesse de ressources
• Agilité de décision et de résolution
• Alignement stratégique, point d’ambiguïté ou de vide a l’animation des parties prenantes
Est-ce que les quatre dispositions individuelles du Sponsor exécutif sont où commencent à être adoptées ?

I) La première, préalable insuffisant dans la grande majorité des organisations (!) selon la source PMI Pulse Management 2014 : Etes vous formé et tutoré ?

Vous avez répondu par le choix de ce Séminaire auquel nous ajoutons notre préconisation de supervision en continu de cette pratique, qui réunit les visées des métiers impossibles selon Freud : prendre soin, éduquer, gouverner les Hommes.
« Nous sommes sûrs d’un succès insuffisant.”

II) La deuxième : Avez vous la capacité de rallier les autres dirigeants ?
Les séances en Codir y ont répondu : vous composez un CoDir solide, éprouvé, qui a tout à gagner en souplesse et en complexité au fil de ces rencontres de parole libre et de différenciation.

III) Avez vous la capacité à collaborer vec les nouveaux leaders ? Ceux en l’occurrence d’une transformation de l’entreprise et non comme jusqu’ici pour certains membres du Codir du parrainage d’un programme qui rentrait dans leurs compétences métier ? À suivre.

IV) Avez vous la capacité d’animer les parties prenantes ?
À suivre aussi avec le besoin d’éprouver des cas qui mixent les leaders de la transformation, les hiérarchiques de proximité des équipes, le Directeur ou les Directeurs des équipes concernées.
Ces cas de possibles liens entre dirigeants, entre dirigeants et leaders, entre dirigeants, équipes et N-1 ont été pour l’instant seulement par la groupe-analyse pour partie psycho-dramatisés et perlaborés.

ACQUISITIONS DU TRAVAIL DE GROUPE
Entre CoDir et groupe-analyse

Déconstruction des relations installées voire figées au sein du CoDir, travail sur un objet commun, loin de la technicité de chacun, proche de l’humanité partagée.

Réflexion et parole libre échangée sur la perception individuelle de l’entreprise, de ses acteurs, de ses habitudes, issues de décisions et pratiques explicites mais aussi d’une culture pour partie consciente, un sens commun, pour grande partie relevant de l’inconscient collectif : mythes, rituels dont le sens initial est perdu, dont le sens actuel peut être défensif, homéostatique

Au delà de la parole, hic et nunc, entre pairs, chacun a été invité à se déplacer vers l’avant, l’après et l’ailleurs, ce qui place dans un inconfort, dans un affect transformateur :
•moi et mon N+1 jadis, moi et mes propres soutiens et détracteurs ;
•moi et mon N-1 ailleurs qu’ici, moi et le porteur d’initiative que je soutiens
•moi et les équipes, les miennes oui mais surtout celles des autres, que mon rôle de Sponsor va toucher
•moi et vous mes Co-Directeurs, en resonsabilité hiérarchique sur ces équipes

Ces “déplacements” sont transferts inconscients, ils ont lieu en présence des pairs, qui de fait soutiennent ces transferts . La groupe-analyse, le travail inconscient a eu lieu.
CONCLUSION
Long travail de parole et d’écoute mutuelles tant sur le cas d’un d’entre eux, du temps où il fut parrainé, que sur les huit cas relevés ayant trait aux conflits de priorité entre l’opérationnel et la phase diagnostic de la transformation, aux attitudes de certains acteurs, aux doutes et aux craintes des nouveaux leaders, ou à celles des managers de proximité, etc

Prise de conscience de la diversité des lectures “affectives” des situations, qui méritent l’attention des Dirigeants même si pour la plupart l’arbitrage décisionnel s’avère aisé et dans un style de management partagé comme l’annonçait l’esprit de cohésion du CoDir. Ce sont ces situations humaines, chargées d’affect, qui vont être apprenantes sur la nouvelle entreprise que l’on crée.

A terme les jeunes leaders de cette transformation sont amenés à disparaître, leur rôle, et ce seront directement les managers de proximité et les liens transverses crées qui sous-tendront une organisation renouvelée, plus participative, ouverte, innovante !

 

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C’est la visée.

L’accompagner, quel que soit le résultat effectif, est ma vocation. Et celle de ceux qui m’accompagnent.

Merci ici à Vincent Lambert. Co-animateur de mission. Lui, consultant, expert en Lean Management, maigre, libéré. Moi psychanalyste, et groupe-analyste en particulier, chercheuse des liens.

 

Illustration encore une fois tout au long de cette série Kate T. Parker Photography

 

 

A l’heure du collectif en entreprise : la Groupe-analyse de Direction 1/4

McKinsey, Gartner group, Bain conseil sont passés par là. Ils ont fait leur diagnostic de la valeur ; ils ont avancé leurs préconisations stratégiques ; ils pilotent « le Change ». Il est appréciable de constater que, dans certaines organisations, pour passer à l’action, pour relier les hommes et les femmes dans une nouvelle orientation, les consultants de la macro-économie sont priés de repartir, et c’est à l’échelle des individus, singuliers, complexes, indivisibles, incapables d’autre chose que de leur être et conscience que cela se réalise. Ou pas. A partir de la valeur chaque jour ajoutée par chacun, des choix incarnés, des possibles métamorphoses au naturel.

Ci et là ce sont des jeunes diplômés ou des jeunes cadres qui s’y attellent, un « Shadow Board » composé des représentants volontaires et spontanés des « nouvelles générations », ou tout simplement des volontaires sans appartenance évidente. Sans âge et sans étiquette, jusque là anonymes dans l’organisation.

Des « Capitaines », se sont-ils donnés le nom, car en lieu et place du grand groupe multinational qui les embarque ils voudraient des caravelles et galions. Prêts aux longues traversées, ne nous trompons pas, ces forces vives ont de l’ambition collective. Universelle. Comme jadis ils réinventent Les manœuvres autour du gréement de telle manière que chaque navire puisse être conduit par une seule fraction de l’équipage en alternance et toujours vaillant. Que l’un ou l’autre ne soit indispensable. Et que chacun soit irremplaçable également.

Ailleurs ce sont des « Ambassadeurs » qui parcourent l’organisation, qui en sont issus, qui quittent le centre un temps comme dans un voyage du héros, qui se forgent à d’autres interactions que celles hiérarchiques ou métier, qui se forment au vide et au différent, à l’autre et à son absence, et qui reviennent au sein de l’entreprise pour y prendre place autrement, reliés entre eux, mais chacun aussi relié à des équipes et des décideurs inconnus d’avant. Ils y exercent en ambassadeurs d’un Ailleurs, d’eux seuls connu et inconnu, une influence diffuse. Ils représentent un nouvel équilibre des forces. Souterraines. Prêtes à des rééquilibrages des forces de l’organisation elle-même. Des transformations humaines.

Mais ce sont aussi, et c’est plus rare et précieux, des organes de direction institutionnels, que nous avons rencontré, courageux. Comme ici, il fait l’objet du récit détaillé un « vieux » Codir éprouvé, qui ne s’approuve pas pour autant les yeux fermés. Il souhaite être « relevé » de sa fiabilité de groupe centenaire, décennale pour chacun des membres actuels, à l’exception de leur « jeune » IT Director. Cinq ans seulement qu’il foule les réseaux humains de l’organisation et qu’il en connecte du mieux les supports des métiers.

– Depuis que l’équipe pionnière a créé ce Board, de génération en génération de Dirigeants nous avons donné une continuité à leur esprit, rationnel, pragmatique, résolutoire, décideur du moindre détail.

Le Président, lui, vient d’autres industries. Il est nommé par le principal actionnaire depuis deux années. Et la prestation de Conseil Stratégique s’est déroulée sous sa responsabilité. Le constat a été sans surprises : il est temps de lâcher prise, et céder pour une bonne partie le pouvoir d’initiative et de décision au Shop Floor Management. Celui qui dans une société de services et un marché dématérialisé est en première ligne.

La Finance, les Ressources Humaines, les Opérations, le Commercial, le Juridique, la Qualité, toutes ces Directions de noble souche deviennent Cuisines et Dépendances d’une activité qui passe au Salon.

– Ce sont nos N-1 qui occupent le terrain. Et leurs décisions sont naturelles au contact avec la réalité des publics qu’ils adressent. Et nous ? Comment les aider ? Comment ne pas déjà de par nos habitudes, nos propres pratiques de décision au sommet, ni meilleures ni à jeter, ne pas constituer un frein à une dynamique qu’il s’agit d’éprouver ?

C’est leur question de départ en cette séance d’accompagnement de Dirigeants Sponsors, en groupe et en duo d’animateurs, avec Vincent Lambert, d’un Codir, qui souhaite ne plus rester dans l’entre-soi, dans l’ordre du jour qu’il déploie impunément hors de tout autre regard.

À suivre

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Un changement de personnalité s’opère, « limité bien que considérable » soulignait Balint, l’un des pères de l’analyse du travail individuel en groupe de travailleurs. Le coach en est. Un travailleur de l’entreprise devenu travailleur pour des travailleurs d’autres entreprises. Et rien que pour, en analyste, faire des autres travailleurs des analysants naturels. Pour le reste l’entreprise il s’y connaît, les modèles en pointe il a le temps de s’en imprégner, en toute liberté, mais c’est pour mieux s’en défaire tant de son expérience préalable que de sa veille prudente, lorsqu’il écoute le cas singulier, au présent, irréductible, qu’un des participants partage chargé de ses émotions, de toute son histoire. Et des résonances de ses co-participants…

Et c’est cela qui est à suivre dans cette animation d’un groupe particulier : analyse de dirigeants entre eux.