Ne m’appelle pas

J’ai lu ce chapitre le soir de mon intervention auprès des coachs, thérapeutes et managers, tous Capitaine, qui seront issus de la promotion 9 du DU Exécutive Coaching de l’Université de Cergy Pontoise.

« Le passé, c’est pas un cadeau. Moi, je vis avec et j’ai appris depuis longtemps à le passer sous silence. Et voilà que tu arrives avec tes questions. Pour tuer le temps, et un diplôme dont tu n’as pas besoin. On en était où avant que tu piques ta colère ? Patiente un peu. Un jour, la vie, elle te donnera les vraies raisons de te mettre en colère. Et tu t’étonneras de la violence en toi. Regarde-toi. Tu es belle. Tout va bien dans ta vie. Jusqu’ici tu n’as connu que des contrariétés. De faux soucis. Des souffrances de conte de fées. Écris-le à ton directeur de programme qu’au pied du Morne Dédé habitaient les Sajou. Des gens bien. À la époque, il n’y avait ici que des gens bien. M. Sajou, il avait quatre femmes pour lui tout seul. La mère et ses trois filles qu’il violait chacune à leur tour. Puis est venue une cinquième. Jolie comme ses sœurs. Ce n’est pas toujours une chance de grandir en beauté. Les autres voyaient venir le père. Un soir, l’aînée s’est barricadée dans sa chambre avec la benjamine pour la protéger. Le père Sajou a défoncé la porte et il a distribué des baffes avant d’enlever son pantalon. Alors, tandis qu’il travaillait la petite, l’aînée lui a crevé le tympan avec un clou. Un de ces gros clous avec lesquels on fixait les tôles en prévision de la saison des cyclones. Puis elle est allée dans la chambre principale où pleurait la mère et elle l’a battue à mort. D’avoir trahi son propre ventre. La chair de sa chair. Avec un rouleau de pâtisserie. Celui qui servait à préparer les gâteaux pour les anniversaires et les fêtes de famille. Après les policiers sont venus et l’ont enfermée dans un asile où sa rage n’est jamais tombée. Jusqu’à sa mort, dans sa cellule, elle a continué à faire une bouillie du visage de sa mère. Voilà ce que c’est que la rage. Et le petit Edouard qui se faisait battre par ses condisciples tous les jours à l’école. Le père, un malchanceux qui n’a jamais pu faire mieux qu’assistant chef de service, se vantait d’avoir un ancêtre signataire de l’acte d’indépendance et venir d’une lignée qui n’admettait pas la lâcheté. La famille ne crevait pas de faim, mais ne menait pas grand train. Deux filles, un garçon, et l’épouse qui ne travaillait pas. Les repas étaient maigres et les chaussures usées. Ne restaient que la dignité et la légende de l’ancêtre qui avait vaincu les colons pour se donner de la valeur auprès des voisins. Les pleurnicheries du fils et les ragots rapportés par les gamins du quartier sur ses déboires quotidiens au collège des pères spiritains versaient de l’ombre sur la légende. Un jour, pour faire comprendre à ce fils poule mouillée qu’on ne doit pas salir une image, surtout quand c’est tout ce qu’il nous reste, le père Edouard a enfermé son rejeton dans une pièce, en ordonnant à sa femme de ne pas se mêler d’une affaire entre deux hommes, descendants d’un héros, et il lui a foutu la raclée de sa vie en lui criant qu’il ne se tuait pas au travail pour envoyer un tambour dans la meilleure école privée du pays, que lui n’avait pas eu cette chance et avait fait ses humanités dans un lycée public où l fallait se battre pour trouver une place sur un banc. Le petit Édouard n’a pas pleuré… Fanfan a bien su sa leçon… Et le lendemain il n’a pas pleuré quand usant d’un compas, il a crevé l’œil du premier condisciple à s’approcher de lui. Apres ce geste, même son père a eu peur de lui. Ça se voyait sur son visage qu’il avait la rage. Que sais-tu de la rage ? Le passé, le présent, là où sévit le manque, c’est l’histoire secrète de la rage. si tu ne peux pas entendre ça, ne reviens pas. T’es fausses vertus. La charité bien ordonnée que ta mère a bien dû t’enseigner. Ton Dieu, peut-être, avec lequel tu mènes une conversation personnelle qui ne t’engage à rien en ce qui concerne les autres. De là où tu viens, les autres n’existent que lorsque vous avez quelque chose à leur prendre. »

Ne m’appelle pas Capitaine, chapitre neuf, Lyonel Trouillot, Actes Sud 2018

Ce livre est dédié aux morts
et à toi,
comme à tous ceux qui eurent le choix
un soir entre faire vivre ou regarder
mourir

J’ai lu ce chapitre le soir de mon intervention auprès des coachs, thérapeutes et managers, tous Capitaine, qui seront issus de la promotion 9 du DU Exécutive Coaching de l’Université de Cergy Pontoise. Et je me suis dit, c’est cela que nous avons réappris ensemble, à accompagner la rage de vivre avant qu’elle ne nous dévore.

Pulsions, idéaux, mises en lien, en moi et en mot, les apprenants se reconnaîtront. Et moi je continue mon cycle en école libre « les invisibles », en before work les 4 et 18 avril, les 16 et 31 mai. Les inhibitions inconscientes sont la priorité après une première session 2019 en mars dédiée au « traumatisme ordinaire » et à la résilience.

Les métiers de l’humain mettent sur le métier l’humain en vous, toutes écoles de pensée confondues. Tant que ça palpite en dessous. Et que la patience de vivre irrigue ce cœur en chœur ensemble.

 

En image de couverture Port-au-Prince, Haïti où se déroule cette a-fiction.

En séance de groupe de managers de managers naissent des créations de pur management

Les managers de managers opérationnels sont des pairs, de confrères et des consœurs, qui ont des cousins plus ou moins germains : l’informatique, la logistique, le marketing et tout autre service qui les aurait à la fois pour clients et pour collaborateurs.

Ces managers de managers qui se réunissent en co-consulting régulier, pour que chacun consulte ses pairs sur une seule visée, celle de manager, ils parviennent en quelques séances à mieux vivre leurs écueils opérationnels. Ils se libèrent pour mieux conduire leur activité, et cette conduite, c’est au sens de la physique qu’elle évolue : ils sont transmetteurs des désirs qu’ils rassemblent. Tout désir est inaliénable, individuel, le groupe les contient et les porte vers la jouissance dans les limites nécessaires aux autres.

Un nouvel objet se dresse entre eux à cette séance de continuité. Les managers de managers opérationnels sont des pairs, de confrères et des consœurs, qui ont des cousins plus ou moins germains : l’informatique, la logistique, le marketing et tout autre service qui les aurait à la fois pour clients et pour collaborateurs. Le même sang, d’autres organes fonctionnels.

– D’ailleurs, les prends-tu pour des fournisseurs ?
– Si c’était le cas je les malmènerais plus que ça ! Je les mettrais en concurrence ! Ils nous tyrannisent de leur monopole territorial…
– Peut-être que nous pourrions faire front commun auprès de la Direction Générale pour qu’ils soient enfin recadrés.
– Peut-être que nous pourrions faire vivre à certain de leurs éléments un « vis ma vie » au sein de nos équipes.
– Peut-être que nous pourrions inviter leurs Directeurs à tour de rôle à nos échanges dans ce groupe. Et qu’au moins l’un de nous s’intéresse à leurs projets aussitôt qu’ils se dessinent afin de nous coordonner.

Ah. Le fil de leurs échanges tisse enfin quelque chose à leur portée et en équilibre instable, à suivre dans le temps.

Managers de managers, leur réunion n’est décidément pas de trop lorsque cela travaille pour l’ensemble de l’organisation. À suivre sur d’autres questions, si vous aimez, et à partager en cousinades de votre ressort 😉

Première séance de co-consulting entre managers de managers : quel est le tout premier écueil ?

Manager de manager, qu’aurai-je à partager, à consulter auprès d’autres managers qui ne feraient que manager ? Je suis si occupé par l’opérationnel !

Managers de managers. Chacun possède une expertise bien distincte : la finance, la qualité, la production, les ressources humaines, le commercial etc. Chacun supervise des managers et leurs équipes. Pour l’un ce seront des opérateurs et leurs contre-maitres, pour l’autre un réseau d’experts regroupés par secteur, géographique ou métier, avec des animateurs dédiés, pour l’autre encore, une pépinière de jeunes talents et quelques leaders d’initiatives et d’action.

Qu’auraient-ils à partager entre eux à part des informations croisées ? Qu’auraient-ils à engager à part des priorités décidées en COMEX dont certains font partie sans y participer ?

Non. Ce dont je souhaite m’entretenir avec vous concerne l’émergence possible d’une pratique collaborative du management. Ni exercice du pouvoir, ni exercice du jeu de rôles entre eux, ni  plate-forme d’affaires classées « confidential ». De la transparence et des humeurs. De la passion, du choc des réalités et du partage de choix « ambigus » comme le veut l’epoque VUCA*.

Ce que ces managers ont en partage c’est la nature de leur lien à tous les autres managers ou acteurs de la société. Ils sont décideurs et leurs décisions concernent des hommes et des femmes qui à leur tour managent des activités, activent les équipes d’exécution et de proposition alternées.

Le premier écueil apparaît très vite. C’est l’objet de ce premier billet de la série annoncée.

Les managers de managers sont happés par l’opérationnel. Ce sont leurs propres mots et c’est leur réalité. Au delà du reporting serré de ce qui se passe en temps réel, de la production tout aussi régulière des présentations de ce qui va se passer, ce qui est un travail de gratte plutôt que de manager, ils peuvent partager en quelque sorte le poste d’un de leurs managers, en dépendance subie ou souhaitée ou les deux ; ils peuvent mutualiser une activité qui concerne plusieurs d’eux ; enfin, pour les plus modernes, ils sont devenus des « leaders serviteurs » (source l’entreprise libérée, réinventer les organisations etc ), des facilitateurs, des sponsors, et des fois même des prostitués. Alors, si vos managers ne sont pas autonomes au coeur de leur métier, s’ils ont des carences que vous comblez, si, individuellement ou en groupe, ils vous demandent de développer à votre niveau des facilités pour eux, si au nom de l’innovation, ils vous chargent d’actes de management supposé, d’influence ou même tout simplement de secrétariat, modifier les autorisations informatiques c’est ce qui me vient, approuver les congés, les achats, le PV, c’est courant et c’est une plaie, suivez la série à suivre. Travaillez ensemble à renforcer votre management créatif !

 

Avec ce constat préalable, je développe un cas concret de dépassement en réunion d’initiés au groupe d’analyse de pratiques collaboratives entre managers de managers. Ils sont réunis pour créer le groupe de pairs qu’ils pensent clé de voute d’un management renouvelé en cette grande usine d’un grand fabricant européen. Ils sont déjà bien avancés de poser le défi et le rituel : tous les vendredi entre midi et deux. L’un d’entre eux avoue aux autres qu’il n’est pas très disponible ce jour parce que l’une de ces managers dont la compétence est prouvée lui a fait part de sa démotivation. Il comprend mieux alors les défaillances dont elle fait preuve depuis un certain temps et qu’il s’est empressé de combler. Mais si cela dure, dit-il, ce sera elle ou moi. Je ne veux pas être contraint de m’en séparer. Elle est compétente. Elle se dit démotivée. Comment pourrai-je la remotiver ?

En l’occurrence, comme ce partage est animé par nous, consultants, équipe intervenante en ces prémisses d’équipe dirigeante, deux préalables psychologiques sont de suite posés :

– Le désir est individuel et inaliénable. Il ne peut pas être commandé. Ce que l’on appelle souvent la motivation est de cette nature, de la nature du désir, autrement ce serait de la culture du dressage, côté récompense ou côté punition.
– Le pacte entre manager et managé peut-être un serment maternel ou relever de la fonction paternelle, celle de la séparation et de l’individuation. Tu es démotivée, j’en suis le témoin respectueux de tes failles et de tes efforts.

L’échange s’engage alors entre managers : oui, parce que si tu lui es dévoué ou au contraire menaçant, cela doit bien l’occuper d’être aux aguets de tes décisions. Et toi aussi ! Tu as l’air de te penser la question de quoi faire de cette femme à l’infini. Cela devient un job à temps plein et pour elle et pour toi.

– Avez vous d’autres expériences de cette capacité que vous avez à ce que les autres se déresponsabilisent sur vous ? Cette manager répond peut-être à une demande inconsciente de votre part…

Patrice garde pour lui la réponse qui le touche, il donne à voir son assentiment et il se remobilise de suite lui-même aux côtés de ses collègues et créer ce groupe de pairs, de managers de managers, qui s’impose  de fait et de bonne heure.

* VUCA pour Volatility Uncertainty Complexity Ambiguity : immédiateté, impermanence, incontrôlabilité et insolutionnabilité. Les réponses sont partielles, ponctuelles et controversées â des problèmes et défis difficiles à délimiter et en évolution aussi sûre qu’incertaine.

Retour d’expérience d’accompagnement en équipe d’une équipe dirigeante pour la rendre… accompagnante

Nous avons composé une équipe accompagnante face à l’équipe dirigeante plutôt qu’un duo classique de formateurs ou même un super formateur car nous souhaitions nous mettre nous mêmes à l’épreuve.

– J’ai aimé découvrir que mon collègue directeur, le même qui dans le cadre de sa mission met des entraves à la créativité de mes équipes, légitimement, en parfait accord avec sa fonction, a aussi beaucoup d’idées. J’apprécie qu’il les exprime avec autant de justesse qu’il exerce son rôle de contrôle et de prescription.

Puis, s’adressant à lui :

– Je t’écouterai désormais d’une autre oreille !

**

– J’ai aimé que l’on ne se pose plus la question du pourquoi face aux difficultés mais plutôt celle du possible, du plus petit possible pas que nous pouvons poser dès à présent, l’un ou l’autre, indépendamment de nos domaines de responsabilité. Celui qui peut, fait, essaye au moins, puis, il nous partage le résultat. Et ce résultat n’est pas l’échec ou le succès, la gloriole ou la frustration. Le résultat à chaque pas est ce qu’on en apprend, individuellement et collectivement.

Et s’adressant au jeune à haut potentiel chargé de soutenir son activité par la collection de données jusque là éparses et leur mise en rapport :

– Et toi j’ai vu que tu penses fort bien l’inquantifiable de ce que tu observes. J’ai envie de travailler avec toi plutôt qu’avec tes rapports aussi excellents soient-ils !

**

– Je me suis toujours demandé pourquoi je ne pouvais pas me débarrasser de mes jugements face aux personnalités que je rencontre et que j’ai du mal à appréhender. Par exemple, il y a un jugement assez répandu dans cette entreprise que je n’ai pas pu jusqu’ici m’empêcher de partager : « les managers sont nuls ».

Rires et invectives. Nicolas accompagne ce programme d’amélioration comme bien d’autres qui sont du ressort de « l’excellence opérationnelle ». Il est aussi, comme Christophe, une jeune recrue. Il poursuit son propos ainsi :

– Pas vous. Enfin, de vous je le pensais moins que des autres. Le premier jour je me suis dit toutefois : entre celui qui parle pas, celui qui rit de tout et celui qui ne sait visiblement pas pourquoi il est là, qu’allons-nous faire ensemble ? Et puis, je suis resté avec vous tout le long du travail, et j’en redemande. Je vous soutiendrai dans le déploiement de vos processus d’amélioration et je soutiendrai votre responsable dans la position du coach. Je vous avoue que j’avais pensé être là au début dans le cadre de ma fonction et m’éclipser dès que possible pris par d’autres obligations qui ne manquent pas. Je suis devenu accro à votre aventure humaine et j’en redemande.

Fini les rôles. Lorsque chacun prend place et part au processus le naturel revient, et la vie qui va avec.

**

– Oui, conclut le Directeur de tout ce petit monde et membre du Board, j’ai vu mes cadres dirigeants déposer leurs prérogatives et se parler comme jamais ils ne le font. Je me suis vu moi-même suspendre le geste de les diriger aussi. Je commence à accompagner leur évolution naturelle en tant qu’équipe de direction, avec leurs personnalités pleines et leurs compétences croisées. Nous continuerons ensemble loin de vous, notre équipe de consultants. C’est le moment de clore, de vous laisser partir car nous nous sentons prêts à chercher nos propres solutions chemin faisant.

Merci.

– Merci à vous de nous avoir permis de ne pas vous former, accompagner seulement la formation de votre équipe et de votre projet.

 

C’est à la demande d’un grand groupe industriel que nous avons composé une équipe accompagnante plutôt que de dérouler la formation de management « Lean », libéré en quelque sorte, unique en France que propose Vincent Lambert, Tactik Smart est sa marque. Dans cette démarche c’est le processus de management qui s’allège de lui-même. Nous avions l’intuition que les méthodes KATA d’amélioration et KATA de coaching que composent l’offre seraient facilement appréhendables et directement applicables à une des initiatives de l’équipe, une équipe jeune, qui travaillait déjà par ailleurs à sa cohésion et à sa dynamique.

Le KATA, comme dans l’art martial du même nom, permet de répéter un enchaînement de gestes simples jusqu’à ce que ces gestes et leur enchaînement deviennent naturels. La chaîne est celle bien connue du PDCA pour Plan – Do – Check – Act. Cette approche remplace avantageusement la démarche PD – PD qui implique de bien réfléchir en détail et au plus large, puis d’exécuter le plan. De réfléchir à nouveau bien plus tard.

Dans le PDCA la réflexion est un partage sur les conditions actuelles du travail effectué ensemble quel qu’il soit. Elle se complète d’une réflexion sur des conditions cible à très court terme, ceci dans le cadre d’un défi important et d’une temporalité plus large avec la part d’incertitude de toute projection importante. Des actions peuvent être imaginées et peuvent être testées sans délai par un ou plusieurs des membres de l’équipe. Elles peuvent être ensuite restitués au coach de l’équipe, leur hiérarchique ici dans un rôle d’accompagnement. Il s’agit pour chacun dans l’équipe d’explorer et de prendre des risques limités, de faire même les erreurs nécessaires pour trouver la voie de progrès. Lors de cette restitution qui prend la forme d’un « Check » les participants relèvent essentiellement ce qu’ils ont appris de l’expérience et prennent d’autres actions. Ainsi le A de bout de chaîne pour Act se complète d’un A d’apprentissage en français.

Ce serait ainsi à proprement parler en anglais du PDCAL, L pour Learn.

Nous avons composé une équipe accompagnante plutôt qu’un duo classique de formateurs ou même le super formateur de la méthode que Vincent peut être et qu’il est.  Dont il connaît les limites aussi. Aussi abyssales et vertigineuses dans la chute que dans la supériorité prétendue.

Nous souhaitions mettre nous-mêmes à l’épreuve la réflexion que nous avions eue et qui est : pour accompagner une équipe et lui apprendre à collaborer, autour d’un KATA, extrêmement porteur c’est vrai, mais surtout au coeur du sujet, leur style de collaboration et son développement, le mieux serait de collaborer face à eux en toute transparence autour problème qu’ils nous posent. De leur livrer ainsi notre élaboration conjointe, riche de facettes, mais surtout nos propres difficultés à échanger entre nous, à voir des choses si disparates, à vouloir résoudre à l’emporte pièce chacun selon ses facilités propres, à taire ou à dire ce qui gêne et tant d’autres vécus qui méritent la peine bien plus que les meilleures pratiques collaboratives.

Vincent a posé la méthode KATA au jour 1, l’équipe a été mise à l’épreuve de la collaboration sur un jeu, puis directement sur un de leurs enjeux pour l’exercice qui commence. J’y étais présente et j’apportais des éclairages légers. André de Châteauvieux nous a rejoint au jour 2 et nous avons ouvert la session par un exercice au sein de notre propre équipe accompagnante. L’équipe de direction et les deux experts fonctionnels sont devenus observateurs.

Lors de cette séquence André superviseur nous a questionné nous deux, Vincent et moi, sur là où nous étions, en comparaison à ce que nous attendions de notre première journée, sur ce que nous avions appris et sur ce que nous souhaitions explorer pour progresser avec l’équipe en demande. Cela prenait ainsi la forme familière en ce jour 2 pour eux du KATA appris la veille.

Nous avons parlé l’un et l’autre en élaborant à voix haute nos idées ce qui a permis à tous les participants de saisir nos cheminements, nos doutes, nos hésitations et notre volonté de changer quelque chose, chacun de nous, de notre approche afin de permettre à l’équipe d’enrichir son expérience. C’est, de leurs propres mots, posés ensuite, en nous voyant  échanger à coeur ouvert et avec rigueur, librement et dans l’exigence envers soi-même avant tout, qu’ils ont eu pour enjeu partagé, pour rêve même ce mot a aussi été posé, de reprendre leur propre tableau de bord, initié la veille, dans cet esprit. Ils ont pu en quelques minutes bâtir leur propre esprit collectif. Les jeunes en support apportaient les compléments nécessaires. Le « chef » devenu définitivement coach soutenait de son écoute et de quelques questions pertinentes, de quelques apports aussi pour les domaines dont il a la connaissance de par sa position de co-dirigeant d’entreprise et non seulement d’équipe.

Une image m’est venue pour résumer l’articulation trouvée à grands traits et même si elle est militaire on sait qu’il ne reste de grand esprit collectif poussé à bout dans notre société individualiste qu’à l’armée et dans les rangs de l’église. Et aussi peut-être comme ici à l’usine. Je la partage pour le symbole qui permet de maintenir dans le temps, de donner du sens, à la reliance.

 

« Il faut d’abord savoir ce que l’on veut, il faut ensuite avoir le courage de le dire, il faut ensuite l’énergie de le faire. »

Georges Clemenceau

Vouloir une équipe, le dire et le faire ensemble c’est le tout premier petit pas vers tant d’autres voeux, rêves dirait Olivier, de tant d’autres mots, de Jérôme, précieux, de tant d’autres actions dont Patrick serait heureux. Le courage et l’énergie, avec Nicolas et Christophe, cela est renouvelable. Au coach Michel de déposer les attributs du chef le temps de cette danse tribale.

Bases de psychologie, référent psychanalytique, en accompagnement managérial

Ceci est le support finalisé de l’intervention d’Eva Matesanz en DU Cergy Pontoise du vendredi 16 Juin. En accompagnement managérial et pratiques collaboratives.

(Ceci est le support finalisé de l’intervention d’Eva Matesanz en DU Cergy Pontoise du vendredi 16 Juin. La photo de couverture appartient à Kate Parker Photography comme souvent ici :-))

Il apparaît pour Freud, lors de son étude de la maladie physique et nerveuse, en tant que médecin et neurologue au sein d’une société viennoise conservatrice et prospère, l’existence d’un appareil psychique où l’inconscient occupe une place prépondérante. La vie du sujet est gouvernée par un noyau pulsionnel, originel, puis, progressivement élaborée au contact d’autres appareils tout aussi inconscients et plus ou moins cultivés. En cela, pour Freud, l’homme se dote lors de son développement d’une structure psychique mais aussi d’un espace psychique interne, d’une économie psychique apte à le protéger et à lui permettre de s’épanouir aussi, de dépasser ses peurs légitimes et, en somme, d’une dynamique de pensée, de relation aux autres, et de volonté propre toute singulière.

Nous avons abordé le détail des structures psychiques et de leurs pathologies avec Roland Brunner, psychanalyste et professeur. Nous devons à Lacan toutes ces précisions au sujet de la structure psychique, des fondements de la personnalité, névrotique ou psychotique, que Roland a développées et ravivées à sa manière. Je vous propose de venir aux aspects de l’économie psychique du sujet et de la psychodynamique qui s’exprime dans la relation duale et dans les groupes humains.

Et c’est la notion intermédiaire d’espace psychique qui peut nous aider à faire le lien, entre ces fondements, la structure et ses névroses, phobique, hystérique ou obsessionnelle, et son insertion dans l’espace social, partagé.

Chacun de nous dispose d’un espace psychique interne, d’une collection d’objets, de traces mnésiques, si vous préférez, collectées au contact d’une réalité interne et d’une réalité externe : des motions propres et des besoins, des sollicitations extérieures et des réponses à ces motions et à ces besoins. Il est plus aisé de se représenter ces objets partiels en lien, comme étant un groupe interne : le couple parental, la fratrie, la famille, le voisinage, la scolarité.

Nous sommes faits d’identifications de nous, enfant, avec les inconscients, c’est important, les inconscients davantage que le discours et les comportements, qui nous ont entourés. Ces identifications ne sont plus accessibles par la pensée rationnelle car des processus défensifs inconscients les ont filtrées, puis en ont gardé le « code source » au sein de leurs formes cryptées.

Deux processus de défense bien distincts, entre la prime enfance où domine la dépendance des soins externes et l’enfance puis, l’adolescence, où l’enfant se détache de l’objet qui venait le satisfaire pour mieux trouver l’objet de son désir singulier :

  • le clivage, dans un premier temps, celui de la construction du narcissisme, secondaire, celui qui intègre l’existence d’autre que soi, séparé, et qui résout cette angoisse au plus maîtrisé ;
  • le refoulement, lors du temps oedipien qui intègre l’existence d’un autre pour l’autre qui, externe à soi, en effet, on convoite. L’angoisse va devoir se résoudre en lien avec la réalité imparfaite, dans l’œuvre et dans l’affect.

 

 

Revenons aux phénomènes psychiques naturels à la base du lien social : les processus de défense et de constitution du SELF, de l’identité, et du MOI social.

1) Le clivage

Le clivage permet de cloisonner et de faire alors cohabiter en soi les premières identifications passionnées : l’amour et la haine, la jouissance et la peur, la détresse et l’élan destructeur. Le nourrisson tête le sein, accède au plaisir mais aussi à l’envie de dévorer la chair, de détruire la mamelle qui lui permet d’accéder au liquide vital pour son intégrité autant physique que mentale. Le très jeune enfant à partir de quatre mois manque du sein, acquiert la conscience de son absence, et par là, de la séparation entre la mère et lui-même. Il l’hallucine alors, il croit le boire et le réduire en lambeaux, et il se rendort apaisé, il aura eu « la peau du lait ». Il l’a à nouveau dans la peau même si ce n’est que dans son imaginaire là où le réel lui oppose le premier trou de son existence désormais autant vouée au « principe de plaisir » que de « réalité », l’altérité. Il intègre, ce faisant, le bon et le mauvais objet. Il peut à la fois aimer sa mère et la détester, lui inventer des substituts. Il pourra ensuite développer d’autres « relations d’objet », tout autant insatisfaisants, ambivalents, à la fois bons et mauvais.

Faisons le point sur l’espace interne qui se créé au contact de ce premier espace social.

Le clivage peut être représenté dans l’espace psychique interne sous la forme de traits verticaux qui font cohabiter différentes facettes de soi. Les bons objets internalisés et les mauvais objets. A ce stade, papa n’est pas encore identifié comme étant la menace, le mauvais objet. L’enfant entretient des rêves de satisfaction libidinale et morbide : mordre et détruire, mordre et rassasier son envie.

L’enfant va évoluer de l’identification primaire, directe, à la mère, à un seul et même modèle, ambivalent, à une identification au désir du père pour elle qui élabore son désir à lui sans autant de détachement de la réalité. Le clivage mène au déni en grandissant. A la psychose en lieu et place de la névrose des relations.

Dans l’exemple cité la mère aime l’enfant mais seulement « suffisamment », pas de façon absolue. Elle aime surtout le père de l’enfant, sa vie est celle avec le père de l’enfant. La mère présente le père à l’enfant et ce faisant l’enfant fait place à autre que la mère, à autre que lui-même et son hallucination.

L’identification au père représente l’effort de l’individuation : le père sépare de la mère, l’enfant se départit de son hallucination. Lorsque la mère est absente, c’est le père qui devient obsédant, la cause de la séparation, et la motion est violente et sexuelle tout autant : le posséder, lui prendre sa puissance sexuelle, le détruire, faire disparaître cette puissance. En grandissant, en interagissant successivement avec le père, la mère et le couple parental, l’enfant se résout à acquérir sa propre puissance : il s’investit dans les études, dans le sport, dans sa prestance, dans sa contribution, musicale, cuisinière, jardinière, ménagère etc. Il imite puis il réalise à sa façon les désirs inconscients qui lui sont projetés et qui rejoignent ses propres motions. Il intègre les interdits de ses parents.

2) Le refoulement

Le refoulement permet d’oublier la période intense et secrète où seul le cannibalisme, l’inceste et le meurtre (les trois interdits sociaux) auraient pu calmer l’enfant. Où le triangle œdipien ne permet plus l’hallucination d’un objet entièrement à sa disposition.

Le refoulement peut être représenté dans l’espace psychique interne comme étant la « ligne de flotaison », horizontale, entre ce qui est pensable et faisable et ce qui ne l’est pas et qui pourtant, par moments émerge tout autant : des passages à l’acte et des parole-acte qui tentent de s’annuler socialement d’un « je n’ai pas fait express », d’un « je ne le pensais pas vraiment ». Ce sont des retours du refoulé. La levée du refoulé est nécessaire dans tout processus d’accompagnement. Pour réduire la charge de l’interdit d’antan. Il est aujourd’hui possible de prendre le poste de son supérieur hiérarchique sans que cela ne soit assimilé à tuer le père ; de répondre et faire partie d’une équipe projet transverse et contribuer ainsi à satisfaire aux demandes d’une Direction Générale, supérieure à sa hiérarchie régulière, sans souffrir d’une position vécue comme incestuelle. Les deux exemples cités sont issus de ma pratique.

J’ai développé ces deux mécanismes de protection et je les ai situés dans l’espace psychique pour donner à voir comment ils ordonnancent nos relations et nos vécus. Ils reçoivent d’autres appellations dans la pratique psychologique courante : la projection est l’expression des parties clivées de soi, reconnues chez « l’autre », avec le déni en arrière-plan. L’inhibition est le pendant pétrifié du processus de sublimation qui sert de soupape continue au refoulement.

Il est aisé de comprendre que les pratiques collaboratives demandent de dépasser tout autant ces deux geôliers de l’espace psychique individuel. L’avantage par rapport au conflit inconscient réactualisé dans la relation à un seul (le supérieur, la Directrice des ressources humaines membre du Codir cités dans les exemples qui précèdent) est que le groupe est un espace psychique collectif. Et en cela, un milieu de choix pour expérimenter et réorganiser son propre espace dans toute sa complexité. Dépasser les blocages et accéder à la créativité sans discontinuer. S’y ajoutent les blocages que génère le collectif, résumés dans la homéostasie, l’illusion groupale, mais qu’il est passionnant de redécouvrir dans le vécu transpsychique des individus ! Ils plongent dans les stades archaïques et narcissiques. Ils favorisent l’idéalisation, l’hallucination primaire. Et avec elle la destruction en lieu et place de la conflictualité Œdipienne, sociale.

De la même façon que l’individu s’épanouit tout en se protégeant de l’autre, de chaque rencontre et de chacune de ses relations, par ses oublis et ses contradictions – ce sont les appellations courantes des phénomènes complexes de clivage et d’inhibition dont je faisais état plus haut, il se protège des autres et trouve des voies nouvelles de réalisation personnelle en investissant un groupe qui lui ressemble autant qu’il le désassemble et en cela il est déterminant.

 

 

 

Les membres d’un groupe sont aussi secrets et mal assortis que le sont les plis de chaque esprit adhérent. Le groupe a pour avantage d’opposer une enveloppe groupale à son environnement. Un de mes partenaires utilise volontiers l’image du groupe « sous cloche ». C’est un peu cela mais la serre ne peut tenir qu’un temps. Afin que le groupe puisse développer sa mission, et que ses participants puissent s’individualiser à nouveau.

Comme pour l’individu, le groupe cultive une hallucination, collective cette fois-ci. L’individu cède sur ses défenses individuelles et peut ainsi se dépasser et mener une démarche d’appropriation de la production commune, mais surtout une démarche d’identifications nouvelles dans le vécu partagé. Ces identifications sont conflictuelles une fois de plus, et demandent un effort personnel : les défenses se dressent à nouveau avant de céder pour de bon. Sans plus besoin de la protection que représente l’enveloppe groupale imaginaire.

Le groupe offre une contenance à la fois qu’il produit une excitation alors. C’est dans la continuité de la contenance vis à vis de l’extérieur et dans l’organisation progressive du chaos intérieur que le groupe s’impose aux participants. Que le vécu du groupe permet des inscriptions durables dans les sujets qui le composent plutôt que des émotions fortes et stériles. Que chacun lui cède bien une part de sa liberté pour la retrouver plus loin et avec la responsabilité en prime. Le sentiment de l’œuvre commune.

Pour cela, le groupe à son tour organise les échanges avec l’environnement autour sous la forme défensive qui lui permet d’exister et de se pérenniser.

Quelles sont les défenses qui sont le propre du groupe ?

Trois scénarii de base, nécessaires à sa progression, ont été identifiées par Bion et ces formes restent actuelles et sont constatées dans tout travail d’analyse institutionnelle professionnel.

– La dépendance entre les participants. C’est l’idéal commun, l’objectif, si le groupe est productif, la cause, si le groupe est promoteur ou du moins influenceur, la résistance si le groupe est défenseur des intérêts communs de ceux qui s’y rallient. C’est un campement de base dans le sens où il n’est pas possible d’y rester, dans cette phase d’idéal, dans ce sentiment de parfaite adéquation des vues : l’objectif ne se réaliserait pas, la cause serait isolée puis perdue, les intérêts dévastés par d’autres moins égaux, plus complexes et qui s’imposent de leur difficulté même à être réduits et attitrés.

À l’abri de l’enveloppe psychique groupale les enveloppes psychiques individuelles lâchent de leurs atermoiements personnels. Le vécu de la famille, le groupe d’origine pour chacun, dit primaire, permet de repérer dans ce groupe secondaire, les petits arrangements devenus inconscients pour chacun.

Le groupe est la scène de l’inconscient collectif individuel enfin accessible et susceptible d’être rejouée. Sauf que la dépendance originelle n’est plus une fatalité. C’est ainsi que l’objectif, la cause, offensive ou défensive, écartent vite ceux et celles qu’il, qu’elle, croyait réunir. Chacun ose davantage que ce qui lui était donné jusqu’ici.

Les individus fréquentent le groupe en même temps qu’ils poursuivent une trajectoire riche d’autres appartenances, d’autres idéaux, de bifurcations et de renoncements. Ils retrouvent la contenance, ils apportent leur chaos. Ils y trouvent les moyens d’organiser les contenus contradictoires et imposants.

Les organisations actuelles le permettent davantage que du temps de Marx et de Taylor. Ce sont alors les deux autres formes du campement de base qui peuvent être un piège si l’on s’y installe plutôt que de les adopter un instant.

– Le couplage. Deux, trois individus semblent plus à même de préserver l’idéal une fois que les divergences se font sentir, qu’un organisateur externe, l’institution souvent – ou son antidote puissant devenu acceptable socialement, et en cela tout autant aliénant : les syndicats, les organismes de tutelle -, ne décide à la place des participants du maintien de la tension vers l’idéal fondateur, quitte à ne pas le réaliser. Cette position de base qu’est le couplage apporte l’espoir d’une concrétisation plus tard. Elle entretient au contraire un immobilisme hagard de la part du groupe au complet. Les élus ne font que savourer leur pouvoir. Souvent. Longtemps. Sans fard. Ils oublient eux-mêmes le sens de l’histoire.

Le groupe se dote d’une unité parentale. Là où la première position rappelait la grande famille, l’école, la bande, le groupe secondaire en somme, et en cela ouvrait les perspectives, la position du couplage ramène chacun au trio d’origine, au primaire et à l’infantile.

Dans la vie associative oh combien de fois ce campement de base devient la guinguette au bandéon désaccordé. Tout le monde danse sans s’y soucier. Les Chef de Service, pas les Directeurs, ceux auprès des leurs, pâtissent et ont toujours pâti de ces espoirs posés en leur action couplée avec leurs partenaires, RH, marketing ou financiers. De nos jours les managers libérés sont aussi paradoxalement les dépositaires d’une pensée magique de réussite pourvu qu’un ou deux de leurs acolytes fassent une trouvaille qui sera portée au pinacle de l’organisation vertueuse.

– L’attaque-fuite enfin. Si les individus qui composent le groupe ne se font pas duper, ils vivent la révision de l’idéal ensemble et en temps réel. Ils échangent avec l’environnement plus large le fruit peut être modeste mais appréciable de leur énergie, le renoncement aussi à leurs efforts dans un équilibre perçu qui dépasse la contingence du groupe investi. Pour ceux qui ne veulent rien lâcher, c’est la manifestation assise sur leurs prérogatives qui prime.

Dans l’attaque-fuite, l’attaque sans concession de toute autre option que l’idéal qui les réunît est la forme que prend la fuite. La fuite au devenir du groupe qui est de changer les individus au point qu’ils le quitteraient et de compléter sa mission passagère et limitée.

Car tout groupe humain est voué à se désagréger une fois son objectif atteint, sa cause propagée. Aucun de ces « campements de base » ne peut perdurer.

Les organisations horizontales de nos jours excellent en ces deux derniers contenus : désigner des champions, des hauts potentiels jamais ou peu convertis, potentiels toujours ; se perdre dans la défense à outrance d’une position voulue plutôt que d’une évolution inconnue. Les organisations verticales de jadis pouvaient sur un idéal vivre au jour le jour.

C’est cela mon apport à l’apprentissage du groupe et de sa psychologie : attention aux nouvelles formes collectives, plates, prétendument collaboratives qui risqueraient de figer plus que jamais les individus. La singularité est en chacun de nous. Et la singularité se partage depuis la courte place et pendant le bref d’un temps qui nous sont donnés seulement.

Restons groupés oui, mais chacun en marche sur son chemin de poussière, de l’infiniment petit et nécessaire après tout.

 

 

La supervision n’existe pas

La supervision n’existe pas. Le superviseur surtout, faites attention, qu’il ne soit pas un visionnaire, un gourou, ou un manipulateur des masses qui ne font que vous bercer à leur tour. Faites appel à « assez bon » entendeur, qui sait créer l’entente dans le groupe de pairs, une « assez bonne » entente, et vous le serez en vous même, parfois, longtemps. Une vie durant.

La supervision de pratiques professionnelles n’existe pas.

Pourtant, il est devenu courant, et même répréhensible si cela est absent, d’accoler un superviseur à un coach, à un manager, ou plutôt, un groupe de supervision, d’analyse ou d’échange de pratiques, de co-développement : comme ça on apprend des autres en plus du superviseur.

C’est pour moi une perversion du contrôle et de la supervision de l’accompagnement thérapeutique qui sous tend cette pratique : dans le domaine du soin la controverse professionnelle est nécessaire, mais absolument pas résolutoire, comment le pourrait-elle ? De plus en plus le soigné y participe, de sa propre spécialité, sa maladie est son expertise malgré lui. Vivre avec est sa façon de vivre, vivre mieux.

Les coaches, et les managers au leadership libéré, ont beau se trouver des précédents très précédents, en Aristote auprès des citoyens éclairés, et dans les favoris d’un Roi nécessiteux de réconfort, personne a eu besoin d’eux pour, par exemple :

– monter les expéditions du XVIème siècle à travers monde inconnu, terra incognita ;
– développer l’industrie à grande échelle à partir des progrès techniques comme de l’Egypte ancienne, inexplicable vraiment : on n’explique pas la construction d’un Airbus nous confient les experts sinon par un cumul d’erreurs humaines qui tiennent ensemble, et de même pour les pyramides ou l’élévation initiale de la colonne Place Vendôme ;
– étendre l’éco-construction et le durable, qui deviennent tout aussi vite consommateurs et éphémères.

Ce sont les populations qui se mettent en mouvement inexorable. Les moyens qui s’épuisent et portant ils tournent, si le renoncement d’une génération en faveur des autres le permet.

Lorsque on fait appel à un coach, ou à l’arbitrage d’un manager, et ce n’est que depuis les toutes récentes « années financières » qui ont suivi ces siècles de commerce et d’industrialisation, qui co-existent avec un sens de service rendu, de don et de pur contre-don, de bien commun un instant, c’est pour pratiquer une correction à court terme, pour évacuer un grain de sable, pour humain, gênant, ou pour faire pousser les potentiels plus loin – plus fort – plus haut et surtout plus tôt.

C’est alors dans la mal nommée supervision que le coach ou le manager se réfugie entre pairs pour « réussir son impossible mission », pour calmer son angoisse souvent, avec des réponses toutes faites, des réassurances d’autres combattants, l’aiguillon d’un commandant, Che Guevara à la retraite, ou des résonances émotionnelles qui font famille soudée et repartir en héros désigné.

Dans la pratique thérapeutique la supervision permet d’accompagner les premiers pas dans le métier. Les groupes de pairs permettent de partager les doutes sains, les états d’âme naturels, d’accepter les impuissances, de contacter les origines des souffrances nécessaires de chacun dans sa spécialité : on ne devient pas gériatre si on n’a pas du miel et du fiel envers un illustre aïeul.

Elle suit la formation ou bien un travail personnel approfondi ou les deux. Elle donne une suite aux généralités des apprentissages et à la remise en cause du thérapeute. Elle lui permet d’envisager d’autres cas que celui de son expérience personnelle et de ceux rapportés et partagés. Il n’a pas jusque là fait face seul, et démuni comme il se doit, à « l’autre » dans son inextricable même qui est sa demande à la fois.

Il est inenvisageable pour un accompagnateur du vivant de ne pas être en questionnement sur sa pratique et de ne pas fuir les facilités d’une résolution. Il est avant tout chercheur de ce qu’il rate et de ce que l’autre ne peut trouver que dans le temps : pas une solution, mais lui-même dans son irrésolu, et alors ?

Le superviseur, l’animateur parmi les pairs le cas échéant, est un transmetteur de quelques gestes, comme les parents le sont : la régularité des moments de recul, l’ouverture au nouveau, la tolérance et l’exigence en même temps. Le mal nommé superviseur, compagnon aurait été plus puissant, comme dans un atelier d’art, et pour le métier de l’accompagnement, ne voit rien, ne sait rien, ne dit rien. Il écoute longuement. Il offre une réalité partagée au supervisant, qui lui, voit, il dit et il manque aussi d’éléments. Et c’est ainsi qu’il se retourne en confiance au client / patient. Pour partager sereinement ses questionnements.

Comment étendre cette pratique de supervision qui n’est ni super ni vision mais tâtonnement au plus sensible, à mains nues, à la supervision d’une pratique productive hélas mais il en faut aussi, de plus en plus. Produire le bien commun peut être un défi humain.

Nous abordions en groupe, en Compagnie de Superviseurs – qu’André et moi-même nous n’animons plus, nous la vivons -, l’approche toute personnelle de chacun d’eux de la supervision, eux qui l’ont adoptée comme pratique spécifique d’accompagnement. Et voilà que M. s’agite, et s’en désole de tenter de trouver ce qu’elle avait appris en « formation à la supervision ». Ce qu’elle avait appris était parmi les moins mauvais protocoles qui circulent mondialement. La Seven Eyed méthode. Moins mauvaise, car cette méthode ne donne pas de consignes strictes. Elle se limite à parcourir les espaces concernés par chaque cas : l’accompagné avec lui-même, lui-même et son client, lui et son superviseur, le superviseur et le tiers absent, l’entreprise, son environnement et l’anthropologie de fond. C’est juste que cela donnerait le tournis d’avoir véritablement en séance cette pieuvre de regards là. Ou même si de séance en séance on tentait ce parcours fatal où s’en irait la fraîcheur du vivant, l’inattendu de la relation présente ?

Trickster la série inspirée par Matrix
Trickster la série inspirée par Matrix

Et de suite, cette dénomination des sept regards du superviseur, cela nous fait penser avec André à la pulsion scopique, une des pulsions partielles de notre enfance en voie de développement. C’est cela peut être que nous pouvons retenir comme un lien vivant entre cette pratique impossible de superviser l’accompagnement professionnel seulement et la pratique tout aussi impossible d’élever seul un enfant. Le village l’entoure et de lui viennent une multiplicité de pulsions, qui au moment de leur apparition sont partielles et intelligibles alors.

La pulsion orale nous tous la connaissons. Nous la connaissons moins à l’endroit qui n’est pas celui de la satiété mais de l’imaginer : imaginer le mirage dans le dessert permet de poursuivre la marche comme le nourrisson imagine le sein et se calme seul. La pulsion anale la suit de près avec les apprentissages de lâcher ou d’attendre un peu.

Là où la pulsion orale est avide, irrépressible sauf à obtenir satisfaction de l’autre, ou de son existence, la pulsion anale est opportuniste : l’autre et soi pouvons être satisfaits ou pas, et souvent si l’autre (la mère) demande, le moi se satisfait en opposition, par la rétention. Se « soulager » ou pas reste une satisfaction pour soi indépendamment de l’autre. C’est une avancée narcissique phénoménale. Là où le nourrisson ou l’errant dessinent un idéal, l’enfant ou le subordonné infléchissent la réalité. Ils peuvent en mourir. C’est aussi fatal.

La pulsion scopique, elle, correspond à l’enfant qui regarde franchement ou à la dérobée, qui cueille de l’adulte ce qu’il lui cache, voyeur ; c’est aussi celle de l’enfant qui réclame : regardez-moi regardez-moi au moindre exploit ou dans la panade, exhibitionniste notoire. Pas vu, il n’existe pas. Mais il est bien vivant. Pas vu – pas pris c’est aussi son gain lorsqu’il dérobe ce qu’on lui refuse.

La pulsion scopique correspond au stade phallique, celui de l’affirmation de soi. Cette affirmation procède par identification aux autres. C’est une avancée narcissique une fois de plus mais qui tend déjà vers l’Oedipe, davantage que vers la mort, vers la frustration avec blessure narcissique, mais ce n’est pas rien grave alors, vers le manque créateur. Inspirant de réalités qui viendront. Possibles en co-construction, dans les jeux des enfants.

Car la pulsion qui suit, et ce serait là, le stade de l’appel à compagnon davantage qu’à un superviseur, la pulsion la plus aboutie, peu connue, ignorée de Freud, Lacan en fait son miel, cette pulsion d’accomplissement dans le temps est celle de l’invocation. Et par la parole, se faire entendre, même contrairement aux autres pulsions nous sommes certains d’avance d’un succès insuffisant : jamais nous ne nous ferons entendre complètement là où nous sommes nous-mêmes intimement.

La supervision n’existe pas. Le superviseur surtout, faites attention, qu’il ne soit pas un visionnaire, un gourou, ou un manipulateur des masses qui ne font que vous bercer à leur tour. Faites appel à « assez bon » entendeur, qui sait créer l’entente dans le groupe de pairs, une « assez bonne » entente et vous le serez en vous même, parfois, longtemps. Une vie durant.

Université d’été du coaching clinique psychanalytique : étude de cas

5 sur 5 sessions d’Université d’été ont précédé ce post. Ce post qui est, lui, récit de fil de séances d’un coaching effectué par mes soins il y a quelques années, et que je présente en septembre au Cercle National du Coaching pour mon accréditation singulière de coach analyste. Cette institution paritaire et ouverte aux accompagnateurs dans la réflexivité et la confrontation de leur pratique effective (courant de cas et courant d’affaires) depuis plus d’un an sous l’égide du Centre National des Arts et Métiers professionnalise sans les chichis, hontes ni peurs, effets de mode ou de clan, notre impossible métier.

Vous trouverez dans ce cas, je l’espère, le désire, entre ses lignes vivantes, les concepts abordés en Université, la pratique décrite en tout dernier chapitre, du jeu entre les acteurs au sens du « playing » winnicotien, d’enfant libre de jouer avec les règles, les inventer et les concerter ensemble en jouant – si vous observez les enfants ils passent plus de temps à jouer à ce jeu qu’à l’éventuel jeu pre-existant. Une pratique où il s’agit alors d’oser, en effet, accompagner de tout son « je », de se surprendre, surprendre et se laisser surprendre par l’autre… l’autre « je ». A deux comme à plusieurs.

Coaching individuel ici, et collectif aussi, vous verrez, puisque le cadre institutionnel, en coaching d’entreprise, fait qu’il y a souvent beaucoup de monde en compagnie d’un seul, au féminin manager. Une femme en somme. Une origine et une promesse d’un monde.

La photo en bande annonce de couverture, pour les besoins graphiques du blog, que non du dossier d’accréditation, est l’œuvre en Capture des parisiennes dans la foule du photographe et artiste Stéphane Schwarcz, que je suis à mon tour sur Facebook.

Nous sommes à la rentrée de septembre. Il y a eu une situation de crise dans une des principales agences bancaires de ce groupe rattaché à la Direction du Réseau Île de France. Il s’agit une agence éloignée du siège. Celle de Troyes. Un territoire qui habituellement «ne donne pas de problèmes» à la DRH. Le nouveau Directeur d’Agence s’est doté d’une toute nouvellement promue Second d’Agence. Entre eux cela a été à la fois une collaboration étroite et un désaccord profond. En peu de temps les personnels rattachés, sur place et dans les bureaux alentour, se sont alliés contre le Directeur l’accusant de harcèlement. Il a du être réaffecté à une autre agence bancaire et un coaching lui a été imposé. La Second d’Agence, véritable débutante en management, s’est retrouvée pendant plusieurs mois seule à la tête de ces mêmes équipes, puis, un nouveau Directeur est arrivé qu’elle a aussitôt «rejeté». Ni collaboration étroite ni désaccord profond. Pure et simplement un désaveu de principe. Originel.

Le nouveau Directeur craint que ce ne soit elle l’instigatrice de ce qui en est venu à être désigné comme «la fronde» contre son prédécesseur. Il craint de subir rapidement lui-même pareil sort. Il sollicite la DRH du groupe en ce sens, avec l’accord de sa hiérarchie. C’est le coach qui a accompagne le Directeur sortant qui est «naturellement» recontacte afin qu’il puisse «faire entendre raison» à la jeune manager et finaliser la résolution de conflit dont souffre l’organisation.

Ce coach est André de Châteauvieux. Il a effectué cinq ou six séances avec le Directeur d’Agence, des séances d’écoute et de parole libre, de prise de conscience assez prompte dans la tension du moment, premier grand écueil de carrière pour ce manager confirmé et performant, de ce qui dans son attitude peut agresser l’autre, et aussi de ce qui chez l’autre l’agresse. Par delà les rôles lisses, les places bien définies lorsque la fonction recouvre un peu trop la complexité du sujet, et les échanges sensés être «desaffectivés», «chargés» de la seule conscience professionnelle. Le «harceleur harcelé» a, depuis, repris ses fonctions pleinement, sans réaliser l’alternative qu’il avait envisagé d’une démission et d’une reconversion sur un de ses talents personnels. Et le coaching, et l’accompagnement, ont pris fin à ce moment.

André signale à son interlocutrice RH qu’il ne peut pas accompagner Cécile B;. s’il est ou a été en lien avec son supérieur. La nouvelle coachée ne pourrait pas se sentir en confiance, comme avec un accompagnateur choisi, dédié. La DRH souhaiterait pourtant boucler sans plus de difficulté et sans délai cette sortie de crise, qui lui échappe complètement de par la distance et de par la charge affective qui lui en parvient dans ses différents échanges avec les divers acteurs, comme une onde de choc. De plus, dans son esprit, une si jeune manager n’a pas à bénéficier d’un coaching. Le parcours de formation interne devrait lui suffire ! Elle est d’accord pour permettre une intervention extérieure, neutre, comme un rappel aux exigences du management, la solidarité entre pairs et une posture plus réservée vis à vis des collaborateurs. André insiste sur l’impossibilité déontologique et rassure la DRH en lui donnant mes coordonnées et en lui assurant que nous travaillons ensemble et que ce sera pour elle facile de travailler avec moi. Pour moi, aisée de prendre la mesure de la situation et avoir avec Céline une écoute ajustée et un langage de vérité.

André me prévient aussitôt par téléphone de ce «transfert de transfert», le transfert étant ce que notre client nous prétend pouvoir pour lui, et peu de temps après, effectivement, la donneuse d’ordre me contacte au téléphone. Elle s’intéresse peu à moi. Elle ne souhaite même pas dans un premier temps me rencontrer. Elle me prévient simplement de mon introduction auprès de Cécile, bénéficiaire du coaching, et de son appel imminent pour un premier rendez vous ou il s’agirait, en effet, de voir avec elle comment mieux s’organiser dans son quotidien de manager et dans ses relations hiérarchiques. Pour mettre fin à ses difficultés en l’agence de Provins elle a été réaffectée à un bureau qui le lui est rattaché ; elle en est la responsable avec une seule personne sous son management. Une deuxième agent se trouve aujourd’hui en congé maternité. J’aborde l’opportunité d’une rencontre en tripartite, ou même quadripartite, afin de rendre explicites les difficultés pour elle et pour son son supérieur actuel et d’ouvrir sur la perspective de son parcours de manager sous la coordination RH. « Ceci n’est pas une priorité. Il faut qu’elle retrouve vite les basiques de son métier : organiser, contrôler, animer les ventes et reporter des résultats commerciaux et de gestion de risque.»

Trois mois vont s’écouler avant que je ne rencontre Cécile en première séance. D’abord, la perspective d’une rencontre dans la seule agence disposant de bureaux pour une rencontre sans dérangements est celle de la Direction, et ceci me donne l’impression de l’effrayer car elle ne parvient pas à trouver de bureau disponible ni le temps d’y aller. «Maladroitement» je mentionne la possibilité de combiner ma rencontre avec elle avec une rencontre avec ses supérieurs, et rendre le tout plus naturel, moins «forcé». Elle refuse au téléphone et elle s’empresse d’appeler la DRH et elle souhaite tout suspendre prise de méfiance. Elle a entendu cette opportunité comme un lieu de formation personnelle en compensation des efforts fournis et ne souhaite avoir de «compte à rendre à personne». Je propose alors, pour vraiment marquer sa démarche personnelle, de la recevoir en mon Cabinet parisien. Elle laisse passer à nouveau le temps de trouver le bon train et le bon moment puis vient le jour… où mon précédent rendez vous se passe à l’extérieur. Elle est en avance. Je suis très légèrement en retard, et lorsque j’arrive elle est déjà repartie sans me prévenir d’un sms. Juste un appel rapide déjà en chemin vers le train comme quoi «puisque vous êtes absente je reviendrai une autre fois, ou pas d’ailleurs, parce que ce n’est pas facile de se retrouver ni pour l’une ni pour l’autre !»

Elle appelle la DRH et elle souhaite «a nouveau tout arrêter de ce qui n’a pas encore commencé puisque (je) ne serais même pas là pour (elle). Jamais.»

Patricia R. envisage cette fois ci de me désaisir de l’accompagnement. Elle rappelle André et insiste à nouveau pour qu’il rencontre Cécile, qu’il fasse une séance en recadrage sans plus, et « qu’on en finisse ». André la rassure en lui disant que l’accompagnement a commencé. Qu’il en est même superbement engagé, que la cliente déploie son «jeu» inconscient, et que je tiens sans doute ce cas, que c’est avec moi qu’il est important de s’ajuster, dans les limites de la confidentialité due à Cécile.

Mon hypothèse est bien celle là. Cécile B. est en proie a une «agitation» qu’elle «rejoue» avec moi, comme un «processus parallèle», comme une «répétition» dirions nous en psychanalyse. Le transfert est installé et Céline déploie un mode relationnel «jadis familier», qui trouve son origine dans son enfance et face aux figures d’autorité. Ce qui est important est de lui poser les limites de ce contrat de coaching qu’elle va effectuer avec moi quoi qu’il arrive et désormais sans plus tarder, de contenir par ce cadre des agissements qui me prennent pour cible moi, la DRH, son Directeur, de pouvoir parler à propos d’eux au lieu de les subir, de développer une pensée élaborée sur ces compulsions et sur les idées et les sentiments qui les fondent. Invasifs pour elle aussi.

La DRH me renouvelle sa confiance. J’ai déjà facturé deux séances qui n’auront pas eu lieu, celle à l’agence «mère» et celle à mon Cabinet. La DRH a également un doute sur ce procédé mais j’insiste comme André sur ce travail de l’ombre et sur sa valeur qu’il est important de reconnaître, institutionnelle ment, et aussi que Cécile en soit informée.

Bien entendu, de mon côté, le contre-transfert est ambivalent de suite. Autant positif, compréhensif de la souffrance que tout ceci donne à voir sans la montrer, que négatif, n’étant pas insensible à la froideur voire l’agressivité dont l’accompagnée fait preuve lors de nos échanges téléphoniques, et dans ses initiatives répétées de disqualification auprès des tiers. Je ressens un rejet, un refus physique à rencontrer cette femme «qui se met en danger et me met en danger».

A la fin de cette année, avec André nous avons concrétisé le projet d’un «atelier de campagne» pour des journées d’accompagnement en groupe et dans un espace temps réservé. Cet atelier se trouve à proximité de Sens, en Bourgogne, et telle est aussi la nouvelle affectation de Cécile B. Je reprends contact avec elle et lui propose de me rapprocher d’elle et qu’elle puisse aussi effectuer des séances rapprochées dans le temps pour bien «avancer ensemble» enfin.

C’est mon dispositif habituel dans le cadre de demandes privées, et je le pousse tout autant pour répondre aux demandes institutionnelles : une heure toutes les semaines ou tous les quinze jours au moins. Pour précéder toute montée d’excitation comme tout risque d’effondrement cycliques, ceux de la répétition, d’un espace temps où les prémisses sont au rendez-vous, et qu’elles peuvent affleurer de l’inconscient et du fantasme, à la conscience: au vécu partage avec moi. L’expérience psychique se trouve ainsi contenue et protégée, dépliée et régulée par la parole échangée. C’est ce qui a été convenu avec la DRH qui craignant seulement «l’emballement» me demande de facturer à l’avance toutes les trois séances et ainsi pouvoir poursuivre avec son accord implicite. Pour rappel le nombre habituel de séances de coach «standard» est de six à huit ; la DRH, a saisi pour la connaître, ma démarche psychanalytique, et souhaite la respecter tout en la balisant pour l’inscrire dans le cadre d’entreprise.

Lorsque je rencontre Cécile B. en janvier, je découvre une jeune femme aux yeux scrutateurs et au sourire triste. Dans son discours et dans son attitude c’est une professionnelle qui a un savoir faire et un savoir être indéniable et qui sait le déployer sans surveillance ni encouragement ni menace. Je lui demande alors de quoi cela servirait-il que je l’aide à être encore davantage performante ?
– Qu’allons nous faire alors ?
– Ce sera comme aujourd’hui, vous parlerez de tout et rien, vous parlerez de vous, de comment vous vous sentez, de ce que vous aimez, de ce qui vous est difficile, de ce qui vous est inadmissible, de ce dont vous manquez. Nous allons plutôt prendre les choses dans ce sens, et, vous allez voir, cela portera sur votre travail et sur vos relations, tout naturellement.

Cécile B. se sent visiblement bien en ma compagnie effective. Bien différente de celle au bout du fil qui parlait a ses fantômes avant de me rencontrer. Je rajoute aussi que ce parcours de séances est naturel et confidentiel, et que c’est pour cela que c’est à partir d’elle-même, a son rythme, et que rien n’en sortira, personne d’autre n’aura d’accès à ce qui s’échangera.

Dès cette première séance, elle aime reconnaître «qu’on (lui) doit bien ça, après (l’)avoir laissée si seule, (elle) qui étai(t) experte des montages financiers professionnels, revenue à des problèmes «particuliers» et avec tous ces gens, clients et employés, à (ses) crochets». Je laisse dire et attends que chacun de ces mots, qui est chargé de sens pour elle, puisse revenir, s’affiner de contenus, se densifier d’émotions au fil des séances, au fil du travail préconscient.

A la deuxième séance, Cécile fait un petit malaise. Nous avons pris place dans des chauffeuses face à la cheminée, l’atelier n’étant pas encore aménagé pour recevoir. La position inclinée de son siège lui fait un moment penser à la mort, et elle partage sur son père, chasseur, qui toute petite l’emmenait avec lui aux battues. Je m’intéresse à lui, à son métier, à son évolution, des éléments, souvent, d’identification au père, sous-tendant le parcours professionnel tant des «filles» que des «garçons». Elle se redresse tout à fait et elle balaye le sujet d’un : «il est mort il y a longtemps».

Le séances se poursuivent sous la forme entremêlée du roman professionnel et du récit de vie. La petite fille studieuse est la femme bosseuse d’aujourd’hui. Bricoler son intérieur et réfléchir aux données d’un cas client, prendre en charge sa maman seule et malade, ou sa subordonnée, toute seule au guichet et souvent au repos de par un «mi temps thérapeutique», elle se voit bien être qui elle est, au bénéfice du travail fourni, et de ceux qui l’entourent. Moins clairement à son propre profit. Cela lui amène la reconnaissance de sa hiérarchie, ses bonus, ses promotions et son parcours manager, bien mérités. Mais elle est insatisfaite aussi.

– Dans les réunions, je vois bien que je dérange de dire ce dont nous aurions besoin, nous, managers de terrain. Que j’y mets une certaine émotion qui est perçue comme une exigence voire une tyrannie. Et toute cette période, où mon chef était parti, réaffecté ailleurs et moi laissée à la tête de tout. Sans personne à qui parler ! Lui-même aurait dû me dire pourquoi et où il partait !

Nous y sommes. Je lui permets de mettre d’autres mots, les siens, sur ces équipes dont elle s’est trouvée seule responsable après d’en avoir été… Seconde ? Qu’est-ce qui a changé pour elle très concrètement ?

– Tant que le Directeur était là mon rôle était facile. Il « parlait mal » aux autres, et moi je leur disais de ne pas se laisser faire, que c’était important qu’ils communiquent leurs besoins et qu’ils se fassent respecter, qu’ils partagent leurs incompréhensions de l’activité demandée, leurs doutes. Je lui disais moi-même à lui ! Je l’intimais de les aider ! J’essayais de lui faire prendre conscience de la réalité de chacun.

Après, nous n’avons fait qu’attendre ensemble le retour du chef, et ils me faisaient confiance pour parer au quotidien. Les résultats ont été très bons malgré l’improvisation souvent, aux prises directes avec le siège, coupé de notre quotidien, simple pourvoyeur d’objectifs chiffrés et demandeur de résultats en continu.

Moi, j’ai très mal vécu de ne rien savoir de mon Directeur. Tout était entouré du plus grand secret.

– Savez-vous qu’il y a eu enquête et une procédure lourde de RPS ?

– Oui, je sais, mais ce n’est pas une raison ! Et puis l’autre quand il est arrivé il a fait comme si je n’existais pas aussi ! Que «cela ait tourné» sans lui et plutôt «sur mon dos», ça, personne ne l’a reconnu. Et on m’a proposé, pour me reposer disent-ils, de prendre la responsabilité d’un bureau éloigné. Je me trouve avec une collègue en difficulté à charge, et ce supérieur qui me regarde de loin et qui m’ignore au fond.

C’est au bout de six séances que le corps crie sa souffrance. C’est son dos précisément. Elle est arrêtée par son médecin et maintenue en position couchée. Elle évoquait souvent sa difficulté à rester en position allongée. Ses insomnies au lit. Elle finissait par s’endormir dans le sofa du séjour, épuisée. Je l’ai au téléphone, elle me dit qu’elle hésite à reprendre le travail, que son médecin lui parle de «burn out», de mesure de retrait. Je l’encourage à se reposer et à reprendre le travail comme cela est prévu par un point avec la médecine de travail et pouvoir ainsi être active dans la communication de ses besoins à l’entreprise comme elle aime l’encourager. C’est ce qu’elle fait, elle est reçue par la DRH et par son supérieur, elle peut dire bien plus simplement ses difficultés passées et actuelles, elle obtient une deuxième tête dans son agence, et, elle y tient, la poursuite de son coaching sur l’année en cours. Pour finir de consolider sa reconstruction à elle.

A son retour de maladie, je suis ainsi «témoin lucide» de ce parcours en «sujet». Témoin lucide, de la très belle expression d’Alice Miller, auteure et thérapeute des » violences douces, éducatives : c’est pour ton bien «. Le mieux qu’un accompagnateur puisse, de mon point de vue, offrir une fois que la personne accompagnée se relève de sa difficulté d’elle-même, c’est la reconnaissance de cette vitalité singulière et naturelle, sans le «il faut» culturel et social. Puis, sa présence ni poussive ni compassionnelle. Lucide. Qui voit clair en elle et lui permet de voir clair.

Et c’est ainsi qu’à la neuvième séance, sans transition – nous y sommes parvenues d’association d’idées en association d’affects depuis que nous nous sommes engagées toutes deux dans cet accompagnement -, Céline me confie la mort violente de son père dans son lit conjugal sous ses yeux à elle enfant, puisqu’elle partageait le studio cabine de ski en location avec ses parents. Et elle vide en larmes tout l’effroi de ses yeux, si fixes toujours, scrutateurs, de ce qu’ils avaient vu, d’impossible à concevoir ; et elle grimace ses mots de toute sa tristesse, de croire toujours que c’est pendant l’étreinte d’amour, sa mère sur son père, mais peut être tentait-elle seulement de le réanimer ? Que c’est pendant une étreinte à deux en tout cas que son coeur a lâché, la mère a crié, les secours sont arrivés et le corps du père recouvert d’un drap a quitté la pièce sans que personne à aucun moment ne pense à Cécile enfant, à sa peur, à sa peine, à sa colère. Les temps qui ont suivi elle a été déplacée et a vécu avec ses petits cousins toujours en grande fille. Ils étaient livrés à eux mêmes pendant que le drame retenait tous leurs parents dans des démarches et des regrets. Elle a animé la bande, ramené un peu de vie dans ce collectif d’enfants qui aujourd’hui, elle le regrette, distend ses rapports.

– C’est peut être parce que je n’ai pas voulu avoir moi-même d’enfants… Et qu’eux ils en ont.
Les autres liens avec qui elle est devenue – proche des équipes, en étreinte ambivalente avec ses supérieurs, en demande permanente insatisfaite de la RH mère etc etc – ce serait si réducteur d’en faire l’inventaire ! Son désir se libère de la levée de ses défenses et cela me semble une belle renaissance. Elle est si jeune et vaillante. C’est son histoire qui déroulera son caractère.

Ici pour bref décodage rappeler que c’est dans l’après coup que le trauma d’enfance (vécu ou imaginaire) se révèle. C’est dans la situation et les relations proches, similaires, transférentielles, de Céline avec son Chef et ses équipes, que l’affect impensable, et pour impensable enkysté de l’événement tragique vu ou visionné par l’enfant (infans veut dire sans les mots) a pu se libérer.

C’est souvent en entreprise, la deuxième matrice, celle qui nous fait naître professionnel, la deuxième famille, celle où notre rôle s’accorde à ceux des autres, mais aussi notre place et notre épanouissement, que cette grande souffrance surgit et demande l’accompagnement qui manqua alors. Demande le choc de la séance. Sur le fil sécurisant des séances régulières.

Un choc réveille un choc enfoui qui a besoin d’un nouveau choc, encadré, pour rétablir l’équilibre ontologique. C’est pourquoi l’accompagnateur d’un temps ne ménage pas. Le temps du coaching est compté comme dans la vie. Et ce qui doit se représenter par la force du transfert et se revivre dans la souffrance pour la laisser derrière arrive à mi parcours d’un cycle qu’on ignore.
Le cycle se complète alors par l’écoute, par le respect du temps psychique (j’irai dans ce cas jusqu’à quatorze séances), le temps que cela prend pour que tout le fantasmatique puisse s’inscrire dans une réalité, celle partagée avec moi, et se symboliser, retrouver les mots, adopter les codes du langage et avec eux les codes humains universels : la perte, le deuil, le manque, le renoncement, l’invincible amour.

Les relations de Cécile avec sa mère, son compagnon, son supérieur, ses collègues se sont apaisées. Elle fait de son côté mordant un atout qui sait plaire. Elle se dit et dit tout haut ce que peu n’osent dire mais elle le dit dans la joie dont elle jouit enfin. Et c’est un peu contagieux. De vivre. Sauf avec certains vaccinés pour se prémunir de la vie et promouvoir l’aliénation. Ceux-là elle sait les laisser derrière elle cette fois-ci. Coaching professionnel, coaching de vie, vous voyez, c’est au point de rencontre de l’intime et de l’universel, du social et du personnel, que cela accompagne assez bien, selon le « good enough » winnicotien.

Mon inspiration reste ainsi soutenue par celles et ceux qui ont traversé une psychanalyse et en ont retenue davantage que l’orthodoxie apprise le regain de leur humanité : Donald Winnicott, Alice Miller, André Green, Serge Tisseron. Deux d’entre eux sont ici cités, et bien d’autres, Lacan et de Freud aussi bien sûr, ont source mon premier ouvrage de coach publié aux éditions Kawa 2014 : L’Art du Lien.
J’en écris actuellement une suite : l’art du lien collectif. J’y revisite les processus de développement de l’enfant et de l’adolescent par la relation et qui se réactualisent et s’enrichissent de toutes nos relations, sauf à rester dans la répétition du traumatisme. Selon le socle conceptuel qui s’élève de :

– La théorie de l’attachement de Bowlby et de la violence fondamentale qui s’y lie selon le père de la psychiatrie enfantine Bergeret,
– Tout le travail de l’oedipe et donc de l’identification freudienne, incarné de la main d’un autre pédopsychiatre, Winnicott, et ouvert du divan vers les jeux avec les adultes comme avec les enfants que Freud s’était contenté d’observer hors cabinet (le Forda),
– Jusqu’à la rivalité paradoxale, riche de lien fort de la psychologie sociale, la réciprocité asynchrone et les plus récentes théories collaboratives, dialogiques et empathiques de Sennet aux U.S. et de Tisseron en France et en Europe.

Et mes cas en nourrissent les développés vivants de ces ouvrages. Merci ici de votre attention sur un récit dense et long comme un conte initiatique.

Il n’y a que par le récit que nous pouvons rendre compte, nous approcher, du vivant de nos séances. Tout sauf un acte clinique au sens d’un savoir doctoral. Clinique au sens du au chevet de celui, singulier, qui nous confie, vulnérable, tout ce qu’il contient à peine. Et dont nous ne saurons rien. Simples passeurs. Coachs du mot qui, comme management, cache et révèle son sens dépouillé premier. Ménage en chemin.

Merci au CNC de faire du récit de vie, de cas, de soi, la pierre angulaire de ce parcours d’accréditation.

 » Comme d’autres neurologues, je fus habitué à m’en référer aux diagnostics locaux et à établir des pronostics en me servant de l’électrothérapie, c’est pourquoi je m’étonne moi-même de constater que mes observations de malades se lisent comme des romans et qu’elles ne portent pour ainsi dire la marque de sérieux, propre aux écrits des savants. Je m’en console en me disant que cet état de choses est évidemment attribuable à la nature même du sujet traité et non à mon choix personnel. (…) Un exposé détaillé des processus psychiques, comme celui qu’on a coutume de trouver chez les romanciers, me permet en n’employant qu’un petit nombre de formules psychologiques, d’acquérir quelques notions du déroulement d’une hystérie (…) (ou de) l’histoire.  »

Sigmund Freud

Formation-supervision avec Roland Brunner

Formation-supervision avec Roland Brunner pour accompagner par delà les façades et leurs craquelures en société.

La bocca de la verita

C’est le symbole que Roland a choisi en couverture de son dernier ouvrage, bien moins sage que ses prédécesseurs, portraits du narcisse, du dépressif et du manager.

« Psychanalyse des passions en entreprise », « Narcisse chez le psychanalyste » et « La psychologie du déprimé » en sont les titres officiels.

La bocca de la verita parle de Rome et de sa folie qui n’a dans la décadence que la perte de son humanité. Un peu comme notre monde actuel. « La folie à Rome » est un hommage à nos folies privées. Salutaires si engagées.

imageEt Roland me parle du film « Vacances Romaines’ pour quitter l’Antiquité et nous regarder encore mieux.

Sous ses allures de comédie légère, presqu’insignifiante, qu’il serait facile d’évacuer par une épithète de type film « plaisant », ou pire « gentil »), Vacances Romaines offre un regard pertinent sur l’artificialité des sociétés humaines d’aujourd’hui. Des entreprises aussi.

Ann et Joe, à leur manière, sont deux personnages ayant déjà échoué : elle ne connaît rien d’une vie qu’on a choisi pour elle – les premières images la montrent répétant inlassablement le même geste automatique -, tandis qu’il n’attend qu’une occasion pour s’extraire de sa situation, quitter ce travail trop léger de journaliste et quitter ce pays d’opérette.

imageLeur rencontre est en quelque sorte le point de convergence de deux fuites, et s’ils font office dans un premier temps de bouées de sauvetage l’un pour l’autre, il n’en demeure pas moins que leur relation se construit sur une succession d’apparences trompeuses, de mensonges et de faux-semblants : elle lui cache son identité par culpabilité, il ne la reconnaît que lorsque son patron le confronte à un autre mensonge mais décide alors d’utiliser avec opportunisme sa candeur pour obtenir un scoop, elle se fabrique une seconde identité (Smithy), il lui « vole » jusqu’à son image grâce à Son ami photographe.

Sans le vouloir, Ann finit même par confronter Joe à sa propre malhonnêteté lorsqu’elle lui assure qu’elle n’a jamais rencontré quelqu’un d’aussi « désintéressé », et le regard de celui-ci trahit alors ses dévorants cas de conscience.

D’une manière assez cruelle, quand bien même une affection bien réelle naît entre eux, ce n’est que l’image factice qu’ils se sont forgés de l’autre qu’ils aiment, et pour chacun d’entre eux, révéler sa véritable nature reviendrait à briser le charme. Leur escapade obéit donc presque à un réflexe de survie : la légèreté malgré tout, comme refuge ultime au désespoir.

Dans ses derniers instants, Vacances romaines atteint encore une autre dimension en refermant la parenthèse enchantée pour laisser le monde reprendre son cours. Si les rêves ne sont pas faits pour durer, la magie du moment, elle, persistera. Ann redevient cette princesse d’artifice, soumise au protocole ; Joe redevient ce journaliste un peu minable, incapable de s’extraire de sa situation… mais tous deux ont grandi d’entrapercevoir, quelque part, un bout de Paradis Perdu…

Amoureux ne peuvent pas s’entre-accompagner… Si vous accompagnez l’autre et que vous en êtes professionnel vous ne pouvez pas laisser passer l’instant où la cuirasse cède, l’instant où l’on touche à la profondeur humaine.

Pour ceci la connaissance des structures psychiques – névrotique comme le sont eux, pris entre ce qu’il faut et ce que je veux, mais aussi perverse et psychotique si des relations toxiques autour d’eux sont concernées – l’initiation aux fondations de nos comportements actuels et à venir, que non un profiling des comportements au plus banal comme le font les tests les plus courus, est à votre portée aussi !

Si vous avez déjà suivi une formation de psychopathologie et même avec Roland, pour ceux qui vous êtes formés à HEC, Paris 8 et Cergy, ce sont deux journées uniques que nous vous proposons ensemble, en petit groupe et en partage appliqué à nos cas en cours ou d’avant non élucidés. À vos cas à venir sans plus de doute, et accompagner sur des bases solides à votre tour.

Prenez place les 18 novembre et 16 décembre, au Centre de Paris, sous les gargouilles tout autant empreintes de vérité de Notre Dame.

De 10h à 17h et autour d’un déjeuner convivial.

Le forfait pour les deux journées est de 330 euros par participant. La réservation implique l’envoi d’un premier chèque de 165 euros. Le deuxième sera remis sur place lors de la session de novembre. Un booster accessible et réjouissant à vivre !

Soyez le bienvenus en cette vacance de tout ce que vous croyiez connaître, pour mieux connaître la vie.

Dou-dou-duo… Et tout un programme de printemps

Eva Matesanz & André de Châteauvieux
Eva Matesanz & André de Châteauvieux

André de Châteauvieux et Eva Matesanz préparent votre printemps – renouveau ! Prenons date si vous aimez.

– Le 19 mai à Sens en journée-atelier des rêves, ceux que vous faites la nuit, ceux dont le souvenir s’estompe comme des ajournements de toujours. Dans les deux cas, analyse de pratiques… En sommeil !

– Le 21 mai en soirée NLPNL-Paris autour d’Andrée Zerah, renouer avec l’art du lien, gagner, en groupe de managers, consultants et coachs, en intelligence relationnelle.

– Le 13 juin à Sens en journée-séminaire analytique de nos pratiques d’accompagnement : contre-transfert et interprétations, avec le psychanalyste, animateur de groupes de pratiques professionnelles et écrivain, Jean Marie Von Kaenel.

– Le 4 juillet en Think @ Action Tank du coaching de demain : réunion plénière à Sens et garden party assurée !

Honoraires de participation individuelle variables en fonction des événements. Plus d’informations et inscriptions en Contact.

 
Des interventions enrichies de leurs pratiques réflexives individuelles et en partage.
Viennent s’ajouter, en ce printemps du renouveau, à leurs publications passées deux ouvrages inédits !
 
Projet de couverture par un artiste de la pensée : psy et lieur
Projet de couverture par un artiste de la pensée : psy et lieur

« Le coaching en duo » sur la base d’un cas réel d’accompagnement de dirigeant, il s’agit d’un article, vécu et écrit à quatre mains, soumissionné à la revue Internationale Ouvertures, à propos des pratiques psychanalytiques du XXIème siècle.

« L’art du lien » ou comment puiser, chacun de nous, en notre riche palette de ressources personnelles et relationnelles, et tisser ensemble notre société. Par Eva Matesanz et avec des contributions du duo toujours. Aux Editions Kawa en Juin. Et en vos librairies Fnac, Amazon et tout bon spécialiste du marketing et du digital.
 

 

 

Planète business : Mars ou Vénus ?

imageInterviewé par BFM Business, pour un nouveau programme intitulé PlanetBusiness, sur « l’égalité hommes/femmes dans les entreprises » :qu’est-ce que le management au féminin, s’il existe ? ce que les femmes apportent de plus et de différent que les hommes ?

En partage ici quelques idées bien personnelles prises en note par la journaliste :

« Au détour d’une crise, d’un changement d’organisation ou d’un passage de cap délicat, les dirigeants, hommes ou femmes, qui viennent en coaching à l’Atelier, cherchent à décoder leur mode de fonctionnement singulier et puis à sortir des rapports de force pour aller dans l’alliance, interagir autrement avec le sexe opposé. 

Les hommes sont parfois effrayés par la « femme-phallique » : ils ont des peurs profondes et archaïques qui se réveillent à leur contact : peur d’être dévoré, castré, anéanti. »

Le management au féminin est un management AVEC plutôt que CONTRE ; en exemple, au matin entre les draps : 
Lui : – Dis, je peux aller contre toi ?
Elle : – Dis, je peux venir avec toi ?! »
La femme essaie de démultiplier les potentiels de chacun, elle a une démarche plus coopérative. 
Le management masculin est historiquement paternaliste, directif, dominateur.
Et pourtant ce qui amène de la performance, c’est de mixer les pouvoirs, mettre du féminin dans le masculin et inversement.

Nous sommes arrivés aux limites d’un modèle, celui de l’homme dans une logique prédatrice. Et on se trimbale un modèle historique : les hommes dans le monde, les femmes dans le monde intime, plutôt dedans que dehors. 
La femme est moins, je crois, dans une logique destructrice, elle est dans le processus du vivant : elle donne la vie et en prend soin. Tandis que l’homme pénètre, ensemence et puis peut s’éloigner. 
Les hommes ne lâcheront pas le pouvoir comme ça. C’était un acquis et, en même temps, leur territoire est aujourd’hui en danger, remis en cause par la femme. C’est un chemin a priori douloureux. Et pourtant s’il traverse ses peurs et puis partage les commandes avec les femmes, il va gagner en lâcher prise ; il aura moins de stress et d’épuisement. Car tenter de tout contrôler est épuisant au fond. 

L’homme est dans le contrôle, la femme est dans l’émergence, le laisser aller de la vie, ; elle cherche à faire alliance, sans plan d’action a priori. Lui est dans un mode obsessionnel, elle est dans un mode d’accueil, plus propice aux nouvelles idées et aux changements.
La femme est moins prédatrice et plus à l’écoute de l’écologique que de l’économique. Elle est plus soucieuse au fond des ressources naturelles et humaines. »