Coach d’un seul, coach d’une organisation toujours. Toujours poursuivre sa professionnalisation

La transformation récente des administrations publiques, celle des très grandes entreprises qui elles connaissent par coeur l’intervention du coach savant, devenu formateur avec la poussée réglementaire, celle des nouvelles pousses qui réinvente l’économie et le social, font appel aux compétences, au savoir être cette fois, des quelques coachs analystes et psychanalystes groupalistes qui font un travail remarquable sans être remarqué. Aussi discret que durable et en réelle profondeur.

Coach d’un seul, intervenant en organisation

Le coaching est par essence individuel. Un sujet issu d’une organisation professionnelle adresse une demande de coaching à un autre sujet dont le métier est de l’accompagner afin qu’il trouve en lui-même la ou les réponses à sa demande. Nous précisons qu’il ne s’agit pas de parvenir à une ou des solutions comme il ne s’agit pas non plus de réaliser un inventaire des compétences ou plus largement des ressources du dénommé coaché.

Ce qui nous intéresse jusqu’ici est la rencontre de deux subjectivités dont seule une d’entre elles cherche satisfaction. Le coach trouve sa satisfaction dans sa rétribution le plus souvent à la charge d’un tiers : le mandataire, souvent le responsable hiérarchique. Le correspondant des ressources humaines à un rôle séparateur entre le coaché et le mandataire. Il est le prescripteur d’une démarche et d’un ou plusieurs professionnels. Il représente à la fois l’organisation et le métier de l’accompagnement.

Le coaching est un processus rythmé par les rencontres entre le coach et le coaché. Les tripartites ou quadripartites qui rassemblent l’ensemble des acteurs concernés s’entendent hors coaching individuel. Ce sont des effractions de la réalité dans une transformation qui est singulière et qui aboutira bien plus tard que n’aboutit la période de coaching.

Lier connaissance(s)

Le travail sur soi auprès d’un professionnel est un travail de mise en lien. Il s’agit d’abord de tisser et d’éprouver le lien à l’autre, étranger à la réalité aussi bien psychique qu’objective du coaché. Ce lien se manifeste dans l’échange, verbal, factuel, mais aussi « affectif » pour ne pas dire émotionnel. L’affect est justement le désir d’être en lien, sans coloration préalable. Il s’agit là du deuxième niveau de mise en lien : dans l’échange, un récit se tisse qui associe des représentations et des sentiments, mais, le plus important est qu’il existe en superposition le récit de la relation même entre le coach et le coaché à l’occasion du récit que nous pouvons nommer « de base » et qui est la prérogative pleine du coaché. Le coach, comme cela est souvent répété, n’a aucune prérogative sur le « contenu ». Sa compétence s’exerce sur le cadre et par conséquence sur le processus.

Il existe dans tout coaching des moments, nombreux, où le contenu souhaité par le coaché est celui de parler ou d’agir sur le cadre. Ceci permet leur rencontre frontale. Il est tentant de rappeler le contrat ou de faire appel aux tiers : le DRH ou le responsable qui a engagé ce cadre, qui consiste, en toute simplicité, en un nombre d’heures, une fréquence, un lieu et une rétribution, quelques axes pour objectifs éventuellement.

Le coaching est individuel, nous le rappelons : il s’agit d’un face à face entre deux sujets chacun se vivant comme un être individué en relation avec un autre être humain parfaitement singulier.

Commenter les objectifs, les modifier, en supprimer, en rajouter, cela est un travail sur la demande individuelle, mais aussi, les retards, les séances amputées ou rallongées, supprimées, déplacées, sont des demandes très singulières. La différence avec l’esprit du coaching est que dans ce cas le coaché adresse une demande au coach puisqu’il ne peut qu’accepter, refuser ou même ignorer des tels agissements le concernant.

Cela suscite en lui des représentations et des affects. Il verse un contenu, le sien propre, dans le processus. Il n’est plus « contenant » ce qui est le rôle de tout accompagnateur : il est lui-même le cadre, il offre des limites aux contenus de son client qui autrement seraient souverains. Ils annuleraient de leur force le jugement, le choix et l’action de leur « propriétaire » en « open source ». La nature humaine triomphe de tout. Il s’agit nonobstant de faire oeuvre de culture, de répondre au cadre social : l’entreprise ici, ou l’institution. C’est pourquoi le coach individuel ne peux limiter sa professionnalisation au coaching individuel, il se doit d’être à tout moment le coach d’un groupe et d’une organisation.

Il n’intervient pas forcément dans un cadre plus large que les séances individuelles. Les tripartites sont essentiellement des moments de circularisation de l’information.

Les échanges avec le responsable des ressources humaines ou avec le mandataire notamment dans le cas du coaching interne sont des échanges qui concernent leur relation avec le coach. Les coachs expérimentés ne sont pas dupes. C’est la condition de la longévité de leur référencement et de leur pratique tout simplement. Les coachs novices l’apprennent à leur dépens.

Les connaissances du coach

Le coach individuel doit pouvoir se représenter le groupe « interne », la représentation psychique que le coaché se fait des acteurs qui lui sont proches ou même des acteurs qui détiennent le pouvoir institutionnel, plus lointain. Ce sont ces représentations qui sont « projetées » sur la personne du coach, c’est face au conflit dans lequel lui-même se trouve que le coaché place inconsciemment c’est-à-dire, en dehors de toute volonté consciente, son accompagnateur. Il dépose toute sa confiance en sa capacité à « se tirer d’affaire ». Sauf que le coaché est à la fois l’instigateur du scénario et le bénéficiaire ou la « victime » des choix que peut faire le coach en toute subjectivité. Nous avons écarté l’objectivité de faire appel au cadre.

En tant que bénéficiaire, il peut se sentir coupable, en tant que victime, il peut se trouver en détresse et exprimer sa colère ou se replier dans la mélancolie. Le coach se retrouve à nouveau dans un face à face lui permettant d’accompagner ces états affectifs, des états qui correspondent au stade du développement psycho-affectif plus précisément et qui se sont fixés faute d’accompagnement premier, celui de la mère, du père, du groupe familial.

Le coach peut ainsi recueillir lors de la « crise » des « objets » psychiques précieux, les objets que manie le sujet pour comprendre le monde et l’aimer :

– Les éléments du conflit interne qui inhibe son client peuvent s’entrepercevoir dans le choix des éléments du cadre « attaqués ».

– Le choix défensif inconscient est patent dans la régression émotionnelle dont il est le témoin.

Bien entendu, pour pouvoir se représenter tous ces familles d’objets qui lui sont plus ou moins familiers il est nécessaire que le coach soit lui même assez familier de ses propres éléments cognitifs, comportementaux et affectifs inconscients.

La supervision psychanalytique offre ce double travail sur soi et sur le métier d’accompagnant. La formation à l’accompagnement des groupes en institution permet de connaître aussi les éléments objectifs et subjectifs qui y sont présents invariablement. Les psychanalystes groupalistes et institutionnels offrent ces différents niveaux d’intervention.

Le cadre du développement du coach

Cette pratique existe dès l’origine de la psychanalyse. Les institutions ont fait appel aux nouvelles compétences freudiennes très tôt. Des élèves des élèves de Freud sont intervenus dès la fin des années 20 aussi bien dans des institutions sociales, des santé que dans des entreprises aux prises avec les idéologies marxistes et capitalistes en forte évolution. Seuls les américains, éloignés du théâtre des opérations, aussi bien guerrières qu’économiques, sauf en leur bénéfice, ont poursuivi la tendance que Freud avait combattu : celle du scientisme des comportements humains par le simple recueil d’information et le traitement des données qu’un début d’accélération des mesures et des calculs permettait, et qui faisait suite aux grandes explorations du XIXème. Terra incognita avait disparu les deux siècles précédents. Ainsi, le « coaching » savant et réadaptatif – même si l’adaptation se fait de plus en plus à un changement souhaité qu’à une problématique qu’on préfère oublier – ce « coaching » pleinement anglo-saxon a tenté sa réintroduction en Europe lors des triomphantes années 80 et il persévère en nos années digitales et neuroscientifiques. Il en oublie aussi bien la singularité et l’imprévisibilité de la nature humaine que l’illusion groupale constatée qu’elles que soient les avancées civilisationnelles. L’esprit cartésien des Français s’y retrouve. Les quelques percées du bien-être et de la spiritualité ne font que renforcer la rationalité combattue à armes baissées.

La transformation récente des administrations publiques, celle des très grandes entreprises qui elles connaissent par coeur l’intervention du coach savant, devenu formateur avec la poussée réglementaire, celle des nouvelles pousses qui réinvente l’économie et le social, font appel aux compétences, au savoir être cette fois, des quelques coachs analystes et psychanalystes groupalistes qui font un travail remarquable sans être remarqué. Aussi discret que durable et en réelle profondeur.

C’est pour eux que nous animons des groupes d’analyse et de recherche action. Que nous enseignons à l’Université du coaching et du management. Et que nous publions régulièrement : « Dans l’intimité du coaching » (Demos 2010) et « Le livre d’or de la supervision » (Eyrolles 2012) par André de Chateauvieux ; « L’art du lien » (Kawa 2014) et « La psychologie du collaboratif » (L’Harmattan 2016) par Eva Matesanz, et « Erotiser l’entreprise, pour des rapports professionnels sans complexes » écrit à deux mains et publié chez L’Harmattan début 2018. « Les Transformateurs Inconscients » est le titre de l’Opus en préparation à l’adresse de l’organisation. Mais soyez en plutôt les acteurs. Rejoignez notre groupe à la rentrée.

Travailler en groupe d’analyse de pratiques d’accompagnement de pratiques de transformation

Appréhender la transformation c’est d’abord appréhender sa propre transformation en lien avec les autres. Le groupe de pratiques de transformation d’entreprise s’adresse à tout professionnel, interne à l’entreprise ou en tant que consultant externe, souhaitant prendre l’envergure que l’entreprise et plus largement aujourd’hui l’éco-système requiert.

Il y a peu de formations pratiques pour le coaching d’organisation, les projets de transformation ou la conduite de démarches d’innovation. Mais il y a un groupe de développement et d’analyse de pratiques animé par deux analystes et dédié aux professionnels de différents métiers : directeurs de la transformation, de l’innovation, consultants, coaches, responsables RH. Si vous en êtes c’est le moment du renouveau.

André de Châteauvieux et moi aimons à la fois intervenir en duo au cœur du changement institutionnel et former tous les acteurs, les initier à la complexité de la nature humaine et à ses ressources naturelles. Nous sommes chargés d’enseignement à l’université dans ces domaines : D.U. Executive Coaching à Cergy, Master Coaching à Paris 2, HEC Executive Education Coaching d’organisation.

Cela fait une année que nous formons des coaches et des consultants à constituer et animer des équipes intervenantes plus à propos pour ces interventions d’essence collective, et nous supervisons aujourd’hui les équipes qu’ils ont su constituer.

Nous sommes ainsi heureux d’ouvrir un groupe dédié au développement et à la supervision de tout professionnel, interne à l’entreprise ou en tant que consultant externe, souhaitant prendre l’envergure que l’entreprise et plus largement aujourd’hui l’éco-système requiert de nous, les acteurs de l’humain à la fois singulier et socialement engagé.

 

« Quel est le meilleur gouvernement ? Celui qui nous enseigne à nous gouverner nous-mêmes. »

Goethe

 

GROUPE D’ANALYSE DE PRATIQUES DE TRANSFORMATION D’ENTREPRISE Eva Matesanz & André de Châteauvieux

 

Pourquoi rejoindre un groupe d’analyse des pratiques de la transformation en entreprise ?

Plusieurs métiers sont concernés par l’accompagnement du développement solide et durable des organisations :

– Ceux qui font partie de la structure comme la fonction ressources humaines en tant que partenaire stratégique, les responsables et les directeurs de l’organisation, de l’innovation, de la transformation et, plus récemment, du “change”.

– Ceux qui font partie d’un éco-système, qui assument les fonctions de soutien des fonctions clés de l’excellence opérationnelle, du recrutement et de développement des talents, des « relations publics », sur les réseaux et en plateformes d’usagers et clients, véritables accélérateurs d’une transformation plus vaste.

– Ceux missionnés pour une exploration de terrain, les sociologues, les coaches et conseils en organisation, formés aux modèles scientifiques ou libérés, dont les interventions peuvent s’étendre de l’accompagnement de direction, de la restructuration, du plan social strict aux démarches participatives ; de plus en plus souvent sollicités pour accompagner une transformation suivie, rayonnante, en lien avec les acteurs internes et les partenaires naturels.

Si vous faites partie de l’un ou l’autre de ces collectifs d’appartenance au premier degré et que vous avez saisi l’enjeu de la collaboration, vous conviendrez de l’opportunité de rejoindre un groupe de partage de pratiques de transformation comme référent naturel.

 

Qui sommes-nous et pourquoi sommes-nous à l’initiative de ce groupe ?

Eva Matesanz et André de Châteauvieux, nous sommes à la fois analystes institutionnels, analystes de groupe et coaches de dirigeants et de leurs équipes. Nous sommes enseignants à l’Université et à HEC, en formation continue d’accompagnateurs professionnels issus des différents niveaux d’intervention cités. Nous avons ainsi, aussi bien une pratique de terrain, en constante évolution, des références épistémologiques en activité également – celles de la socio-analyse et de la psychanalyse contemporaines – et une pédagogie éprouvée, une capacité de transmission mais surtout, d’animation du savoir contenu et échangé au sein d’un groupe de professionnels : un savoir-faire et un savoir être intimément reliés puisqu’amenés à être pensés et incarnés, ce qui est le propre de l’analyse.

Nous publions régulièrement sur les avancées constatées et les recherches qui suscitent des vocations partagées. La pensée managériale et celle de son accompagnement nous semblent être bien pauvres si nous la laissons aux gourous d’un autre temps, comme le soulignent bien de penseurs que nous suivons et qui se renouvellent actuellement dans la pensée du sujet intimément relié à la pensée du social : François Dupuy, Vincent de Gaulejac, Roland Gori, Serge Tisseron et Elsa Godart.

 

Pour quels objectifs ?

  • Appréhender dans vos élaborations et vos comportements actualisés, vos “réflexes”, – souvent défensifs -, face à un collectif dans des situations sensibles pour vous.
  • Mieux comprendre pourquoi et comment vos outils d’intervention répondent ou non aux besoins du groupe en présence et aux besoins de l’institution.
  • Travailler avec les scénarios de base à l’œuvre dans chaque groupe et avec les ressorts des institués et de l’instituant à l’échelle de l’organisation ou de l’éco-système.

 

Selon quelles modalités ?

  • Travail expérientiel à partir des situations apportées par chacun ou suscitées par la dynamique de groupe.
  • Eclairages et apports théoriques centrés sur ces situations et à partir du travail d’analyse du groupe (pour mettre en évidence la compétence du groupe, favoriser d’autres modalités plus créatives).
  • Un parcours dans la durée et des sessions courtes (10 * 2 heures annuelles) et pour accentuer la prise de recul et la réflexivité (poursuite du travail sur soi entre les séances).

Le calendrier

  • 10 séances de 2 heures, d’avril 2018 à avril 2019 : 27 avril, 25 mai, 6 juillet, 14 septembre, 19 octobre, 23 novembre, 11 janvier, 15 février, 15 mars et 12 avril.
  • Horaires : 10h30 à 12h30

L’investissement et les modalités de paiement

  • Forfait annuel: 2 000 € TTC
  • Inscription sur règlement effectif. Places limitées. Travail en groupe restreint.

Le lieu

  • L’Atelier de l’Art de Changer – 5 bis, rue Chaptal – 75009 Paris.

Les références détaillées des intervenants

Ce cursus est animé en duo par André de Châteauvieux et Eva Matesanz. Tous deux accompagnent ceux qui dirigent, qui forment et qui soignent, les « métiers impossibles » selon l’expression consacrée. Leurs sources sont l’analyse institutionnelle et la systémique originelle, familiale. Ils enseignent à l’université pour des formations clés auprès des accompagnateurs et prescripteurs de coaching : Master 2 coaching et développement personnel à Paris 2, DU Executive coaching, individuel et d’équipes, à Cergy et HEC Executive Education CESA coaching d’entreprise.

Ils créent et animent en duo des cursus singuliers pour accompagner plus « au naturel » : « érotiser votre entreprise » ou la place des pulsions, des fantasmes et des interdits dans l’accompagnement professionnel via une supervision au plus personnel, telle qu’elle a été présentée lors de l’interview paru dans Psychologies magazine, Dossier « Coaching et psy », février 2018. Ils partagent enfin sur leurs travaux et leurs pratiques par l’écriture en continu d’ouvrages didactiques et de contributions à des ouvrages collectifs :

  • Dans l’intimité du coaching(Démos 2008), Le grand livre de la supervision (Eyrolles 2010), Le livre d’or du coaching (Eyrolles, 2013) par André de Châteauvieux.
  • Cent secrets des managers qui réussissent(Kawa 2013), L’art du lien (Kawa 2014), La psychologie du collaboratif (L’Harmattan 2017) par Eva Matesanz.
  • Erotiser l’entreprise, pour des rapports professionnels sans complexes(L’Harmattan 2018) par Eva Matesanz et André de Châteauvieux.

ART DE CHANGER                                                 L’ESPRIT LIBRE

André de Châteauvieux                                                Eva Matesanz

5 bis, rue Chaptal                                                          21, bd Haussmann

75009 PARIS                                                                 75009 PARIS

www.art-de-changer.com                                           www.ever-mind.fr

adechateauvieux@art-de-changer.com                   evamatesanz@ever-mind.fr

L’enseignement universitaire des pratiques collaboratives en groupe analyse qui marche

De la même façon que l’individu s’épanouit tout en se protégeant de l’autre, de chaque rencontre et de chacune de ses relations, par ses oublis et ses contradictions – ce sont les appellations courantes des phénomènes complexes de clivage et d’inhibition dont je faisais état dans un premier volet de l’enseignement -, il se protège des autres et trouve des voies nouvelles de réalisation personnelle en investissant un groupe qui lui ressemble autant qu’il le désassemble et en cela il est déterminant.

Les membres d’un groupe sont aussi secrets et mal assortis que le sont les plis de chaque esprit adhérent. Le groupe a pour avantage d’opposer une enveloppe groupale à son environnement. Un de nos partenaires utilisé volontiers l’image du groupe « sous cloche ». C’est un peu cela mais la serre ne peut tenir qu’un temps. Afin que le groupe puisse développer sa mission. Et ses participants, leur marche à nulle autre pareille.

Comme pour l’individu, le groupe cultive une hallucination, collective cette fois-ci. Et ils se dotent, l’un et l’autre, d’une démarche d’identification et d’appropriation de la production commune, du vécu du moins. De plus.

Le groupe offre une contenance à la fois qu’il produit une excitation. C’est dans la continuité de la contenance vis à vis de l’extérieur et dans l’organisation progressive du chaos intérieur que le groupe s’impose aux participants. Que le vécu du groupe permet des inscriptions durables dans les sujets qui le composent plutôt que des émotions fortes et stériles. Que chacun lui cède bien une part de sa liberté pour la retrouver plus loin et avec la responsabilité en prime. Le sentiment de l’œuvre commune.

Pour cela, le groupe à son tour organise les échanges avec l’environnement autour sous la forme défensive qui lui permet d’exister et de se pérenniser.

Quelles sont les défenses qui sont le propre du groupe, ses assurances vie de chacun et du collectif ?

Trois campements de base, nécessaires à sa progression, ont été identifiées par Bion et ces formes restent actuelles et sont constatées dans tout travail d’analyse institutionnelle professionnel :

– La dépendance entre les participants. C’est l’idéal commun, l’objectif, si le groupe est productif, la cause, si le groupe est promoteur ou du moins influenceur, la résistance si le groupe est défenseur des intérêts communs de ceux qui s’y rallient. C’est un campement de base dans le sens où il n’est pas possible d’y rester, dans cette phase d’idéal, dans ce sentiment de parfaite adéquation des vues : l’objectif ne se réaliserait pas, la cause serait isolée puis perdue, les intérêts dévastés par d’autres moins égaux, plus complexes et qui s’imposent de leur difficulté même à être réduits et attitrés.

À l’abri de l’enveloppe psychique groupale les enveloppes psychiques individuelles lâchent de leurs atermoiements personnels. Le vécu de la famille, le groupe d’origine pour chacun, dit primaire, permet de repérer dans ce groupe secondaire, les petits arrangements devenus inconscients pour chacun.

Le groupe est la scène de l’inconscient collectif individuel enfin accessible et susceptible d’être rejouée. Sauf que la dépendance originelle n’est plus une fatalité. C’est ainsi que l’objectif, la cause, offensive ou défensive, écartent vite ceux et celles qu’il, qu’elle, croyait réunir. Chacun ose davantage que ce qui lui était donné jusqu’ici.

Les individus fréquentent le groupe en même temps qu’ils poursuivent une trajectoire riche d’autres appartenances, d’autres idéaux, de bifurcations et de renoncements. Ils retrouvent la contenance, ils apportent leur chaos. Ils y trouvent les moyens d’organiser les contenus contradictoires et imposants.

Les organisations actuelles le permettent davantage que du temps de Marx et de Taylor. Ce sont alors les deux autres formes du campement de base qui peuvent être un piège si l’on s’y installe plutôt que de les adopter un instant.

– Le couplage. Deux, trois individus semblent plus à même de préserver l’idéal une fois que les divergences se font sentir, qu’un organisateur externe, l’institution souvent – ou son antidote puissant devenu acceptable socialement, et en cela tout autant aliénant : les syndicats, les organismes de tutelle -, ne décide à la place des participants du maintien de la tension vers l’idéal fondateur, quitte à ne pas le réaliser. Cette position de base qu’est le couplage apporte l’espoir d’une concrétisation plus tard. Elle entretient au contraire un immobilisme hagard de la part du groupe au complet. Les élus ne font que savourer leur pouvoir. Souvent. Longtemps. Sans fard. Ils oublient eux-mêmes le sens de l’histoire.

Le groupe se dote d’une unité parentale. Là où la première position rappelait la grande famille, l’école, la bande, le groupe secondaire en somme, et en cela ouvrait les perspectives, la position du couplage ramène chacun au trio d’origine, au primaire et à l’infantile.

Dans la vie associative oh combien de fois ce campement de base devient la guinguette au bandéon désaccordé. Tout le monde danse sans s’y soucier. Les Chef de Service, pas les Directeurs, ceux auprès des leurs, pâtissent et ont toujours pâti de ces espoirs posés en leur action couplée avec leurs partenaires, RH, marketing ou financiers. De nos jours les managers libérés sont aussi paradoxalement les dépositaires d’une pensée magique de réussite pourvu qu’un ou deux de leurs acolytes fassent une trouvaille qui sera portée au pinacle de l’organisation vertueuse.

– L’attaque-fuite enfin. Si les individus qui composent le groupe ne se font pas duper, ils vivent la révision de l’idéal ensemble et en temps réel. Ils échangent avec l’environnement plus large le fruit peut être modeste mais appréciable de leur énergie, le renoncement aussi à leurs efforts dans un équilibre perçu qui dépasse la contingence du groupe investi. Pour ceux qui ne veulent rien lâcher, c’est la manifestation assise sur leurs prérogatives qui prime.

Dans l’attaque-fuite, l’attaque sans concession de toute autre option que l’idéal qui les réunît est la forme que prend la fuite. La fuite au devenir du groupe qui est de changer les individus au point qu’ils le quitteraient et de compléter sa mission passagère et limitée.

Car tout groupe humain est voué à se désagréger une fois son objectif atteint, sa cause propagée. Aucun de ces campements de base ne peut perdurer.

Les organisations horizontales de nos jours excellent en ces deux derniers contenus : désigner des champions, des hauts potentiels jamais ou peu convertis, potentiels toujours ; se perdre dans la défense à outrance d’une position voulue plutôt que d’une évolution inconnue. Les organisations verticales de jadis pouvaient sur un idéal vivre au jour le jour.

C’est cela mon apport à l’apprentissage du groupe et de sa psychologie : attention aux nouvelles formes collectives, plates, prétendument collaboratives qui risqueraient de figer plus que jamais les individus. La singularité est en chacun de nous. Et la singularité se partage depuis la courte place et pendant le bref d’un temps qui nous sont donnés seulement.

Restons groupés oui, mais chacun en marche sur son chemin de poussière, de l’infiniment petit et nécessaire après tout.

La liberté au catalogue de formation en organisation

Elle vante sa liberté à tout va.
Jamais mariée, jamais salariée, jamais maman.
Et aujourd’hui c’est cela qu’elle veut offrir à ses clients. La liberté de leur singularité… Mais sans avoir à se priver du lien.

Elle se confie :

– Ils pourront être pleins et libres, en entreprise, en ménage, en famille ! La liberté au sein d’un système, en harmonie avec ceux qui le conforment, serait possible…

Et elle se trouble un instant :

– C’est mon erreur à moi que je vends…

De consultante et dirigeante, elle devient coach. Des connaissances aux défaillances. Les unes acquises, les autres… don de la vie qui n’est jamais écrite. Imparfaite, ambivalente, anachronique.

– Je ne ferais pas mieux de m’occuper de mon cas à moi ?

– L’un n’empêche pas l’autre. D’ailleurs, puisque vous accompagnez vous serez toujours accompagnée. L’analyse de votre pratique est gage de professionnalisme et pour vous l’occasion de poursuivre votre propre analyse et prendre vos propres décisions. En toute liberté… La vôtre et celle de vos clients !